EVOLOG-BLOG Führung

In der Folge wird dann alles Weitere in einem geregelten Standardprozess, dem sogenannten Onboarding ablaufen.  

Dieser sehr bedeutende Prozess ist, wenn als solcher in Unternehmen existent und systematisiert, meist in verschiedene Blöcke über einen gewissen Zeitraum aufgeteilt. Den Anfang bildet die Einführungsveranstaltung für alle Newcomer, die bereichsübergreifend angeboten wird. Es werden Paten zugeteilt, die die Neuankömmlinge in den Alltagsdingen, den kleinen Fragen rund um das Arbeitsumfeld, unterstützen. Formalien werden abgearbeitet - ein Rundum-Sorglos-Paket des Personalmanagements. 

Der jetzt nicht mehr zukünftige Vorgesetzte nimmt sich in den ersten Tagen die Zeit zu einem Einführungsgespräch. Erwartungen zu Aufgabeninhalten, Meilensteine für die Probezeit, werden vereinbart. Dinge, wie z.B. die Arbeitsschutzbelehrung, durchgeführt. Damit scheint ja alles erledigt  – ab jetzt ist das Ganze ein Selbstläufer.

Mitnichten – das Aufatmen bezog sich nur auf den Abschluss des Recruitings. In der nun folgenden Zeit der Einarbeitung und des Einfindens ins Team sieht sich der schlaue Vorgesetzte als Bezugsperson nach wie vor sehr gefordert. 

Es geht in der Onboarding-Zeit entscheidend darum die Leistungsbereitschaft und damit die Wirkung fürs Unternehmen, fürs unmittelbare Team und dessen Erfolg, jenseits vereinbarter Feedbacktermine und o.g. Rundum-Sorglos-Paket über ein aktives Verhalten, aufmerksames Beobachten, persönlichem Engagement und Kümmern als Führungskraft zu sichern. Danach kann man (kurz) durchschnaufen!

Die Auswirkungen der Digitalisierung auf das Thema Führen sind von ähnlicher Größenordnung und m.E. somit in einem Unternehmen von enormer Bedeutung. Allerdings wird die Digitalisierung vornehmlich aus dem Blickwinkel Produkte & Dienstleistungen sowie Prozesse & Wertschöpfung beschrieben, dort auch ausführlich beratschlagt und umgesetzt.

Wie sieht es mit dem Blickwinkel fürs Führen in digitalen Zeiten aus? Kann man den Schalter analog zu Prozessen, z.B. in der Neugestaltung eines Logistikprozesses, der Automatisierung eines Kündigungsprozesses, „einfach so umlegen“. Gelingt es nur als Revolution oder durch Evolution?

Viele Unternehmen sind durch die gegebene Alters- und Beschäftigungsstruktur (sinkender Anteil der „3.0“ und steigender Anteil der „4.0“ Arbeitnehmer) in einer Zwickmühle, ohne es bewusst wahrzunehmen. Unterschiedliche Wertvorstellungen, Einstellungen zur Arbeitswelt, Rollenverständnisse prallen aufeinander, Konflikte sind meist vorprogrammiert.

Welche Strategien könnten dabei helfen? Ignorieren, Negieren bzw. Aussitzen sind die schlechtesten strategischen Optionen. Die universelle Lösung gibt es m.E. auch nicht, dazu sind die Unternehmen viel zu heterogen in Ihrer Zusammensetzung und in ihrem Eigenverständnis.

Was dann? Mit den Leitplanken Offenheit und Kommunikationsfreudigkeit im Kontext, Gemeinsames suchen und nicht damit anfangen Trennendes zu finden. Dann wird es möglich sein, über verschiedene Ansätze und Vorgehensweisen in einem dynamischen Modell dem Individuellen Rechnung zu tragen und für das Unternehmen gemeinsam erfolgreich umzusetzen.

Ich werde zu einem Gespräch mit der jungen Unternehmerin in spe eingeladen. Vielleicht in der Erwartung, dass ich den Stempel der Umsetzbarkeit aufdrücke und somit der anstehenden Veränderung mit all ihren Unsicherheiten „Sicherheit“ gebe. 

Wir kommen ins Gespräch, nehmen verschiedene Perspektiven ein, beleuchten den Hintergrund und die Motivation zur Veränderung. Ist es Frust über das gegenwärtige Arbeitsverhältnis oder ist es ein langgehegter Wunsch, mit der Chance  jetzt umzusetzen? Meine Wahrnehmung ist, dass dies keine Eintagsfliege ist, dazu hat sich die Person schon zu lange intensiv damit auseinandergesetzt. Es liegen 2 Szenarien auf dem Tisch: Die Eckpunkte werden gemeinschaftlich herausgearbeitet.

Szenario 1 (Neugründung) birgt ein hohes finanzielles Risiko, die Finanzierung (Kapitalbeschaffung) ist eine sehr große Herausforderung. Der Charme des Neuanfanges ist die „Grüne Wiese“ – keinerlei Altlasten.

Szenario 2 (Übernahme) hat den Charme, dass v.a. das finanzielle Risiko deutlich begrenzter ist. Bei der Einschätzung des geschäftlichen Risikos taucht die Frage auf: „Schaffe ich die Menschen zu bewegen? Was bedeutet es für mich als bisher Geführte, welche Erfahrungen und Fähigkeiten habe ich. Es ist das …. und Mehr! 

Jede Existenzgründung fordert das Selbstmanagement heraus. Die bisherige Form von Eigenständigkeit wird auf eine neue Probe gestellt. Die Eigenständigkeit in der Arbeit hatte immer noch ein Unternehmen und einen Vorgesetzten, die die Rahmen setzten. Nun aber geht es um die wirkliche Eigenständigkeit als Unternehmerin - dem Managen und Führen mit einem klaren Bild zu Zahlen, Daten, Fakten und dem Auseinandersetzen mit der zukünftigen Rolle als Führende – die Herausforderung. 

Nehmen Sie es nicht so hin, gehen Sie auf Ursachenforschung bei sich selbst, im Umfeld, bei der anderen Person. Stellen Sie sich Fragen. Fangen Sie bei sich an, z. B. mit folgender Frage:

Wie viel Zeit investiere ich eigentlich in die Führung meiner Mitarbeiter?Hätte ich die vielen Hinweise nicht sehen können, und reagieren müssen?

Oft, als Beispiel sei die Produktion in einem mittelständischen Unternehmen (KMU) genannt, ist der Zeitaufwand dafür gleich null. Begründet durch Aussagen aus der Praxis, wie z. B.:

• Warum den auch, bringt nix. Einfache Tätigkeiten in der Produktion sind auf der unteren Ebene der Beliebtheitsskala.
• Wenig motivierte Leute, die verstehen das eh nicht. Morgens um 7.00 kurz die Tagesaufgabe, das Tagesziel durchgeben, und dann ab in die Produktion, auf eine Baustelle.
• Für Mitarbeitergespräche haben wir keine Zeit und kein Personal!
• Wer soll das denn überhaupt machen?

Ist diese Art der Führung langfristig erfolgreich fürs Unternehmen? Sind Instrumente, z. B. Mitarbeitergespräche, eine Frage der Branche, des Berufsstandes, des Bildungsstandes?

Ich glaube, auf der einen Seite fehlt oft der Wille auf der Unternehmerebene bzw. das Verständnis für Führungsarbeit – Führung als Zeitverschwendung („Wir müssen Geld verdienen!“/ „Hier wird geschafft und nicht geschwätzt.“) Auf der anderen Seite fehlt oft die Weiterbildung zur Führungskraft („Man wird es halt und wurschtelt sich durch“). Das heißt aber nicht, das der Wunsch nach konkreten Hilfestellungen zur Führungsarbeit bei den Führenden und ein Wunsch nach guter Führung bei den Geführten, nicht vorhanden wäre. Man müsste es nur konsequent … !