EVOLOG-BLOG Führung

Zugleich leben sie die Einwirkungs- und Ausbreitungsmöglichkeiten ihrer Rolle ziemlich ungehemmt aus. Sie sind die letzte Instanz, sorgen für den eigentlichen Kick, halten das Wesentliche im Blick und  fühlen sich selbst für das gemeinsame Ergebnis verantwortlich.

Diese kultivierte, distanzierte Zusammenarbeit meint das Ideal der Führung zur Eigenständigkeit nicht. Diese faktische Vorherrschaft des Vorgesetzten bei der Wahrnehmung der Aufgaben führt nicht zu einer agilen Organisation.

Die Führungskraft sollte stattdessen die Eigenständigkeit des Mitarbeiters so entwickeln, dass dieser aus eigener Kraft und mit eigenen Ideen die Aufgaben auch dann erfolgreich löst, wenn Anspruchsvolles und Ungewöhnliches vorliegen.

Dazu reicht das gelegentliche Feedback nicht aus. Dazu reicht es auch nicht aus, unterstützend einzugreifen und aus der Position des Überlegenen zu helfen. Vielmehr ist es dazu nötig, aktiv und zielstrebig die Kompetenz des Mitarbeiters zu entwickeln.

Diese Führung zur Eigenständigkeit macht den Mitarbeiter unabhängig von der Anleitung und Kontrolle durch den Chef. Diese Führung zur Eigenständigkeit macht aus Mitarbeitern Selbstarbeiter. Nur mit Selbstarbeitern werden wir agile Organisationen erreichen.

Frauen wird oft nachgesagt, sie tendierten eher zu einem fürsorglichen Führungsstil, der als wenig durchsetzungsfähig betrachtet wird. Ist dem nicht so, dann spricht man von der Businessfrau, die eher mit männlichen Eigenschaften assoziiert wird. Es gibt bis heute immer noch viele Vorbehalte gegenüber weiblichen Führungskräfte, wie eine am 5.11.2018 veröffentliche Studie der Heinrich-Heine Universität Düsseldorf aufzeigt. 45 % der befragten Männer gaben an, Frauen im Vergleich zu Männern weniger Führungsqualitäten zuzuschreiben. Aber auch viele Frauen stehen weiblichen Führungskräften kritisch gegenüber. Das sogenannte „weibliche Führungsverhalten“ führt am Ende nicht zur gewünschten Karriere. Immerhin haben wir es in Deutschland, alle Führungspositionen eingerechnet, bisher nur auf einen Anteil von 30% weiblicher Führungskräfte geschafft. Müßen Frauen, um Karriere zu machen und akzeptiert zu werden, männlicher führen bzw. sich männlicher aufführen? Ich bin mir sicher, es geht auch anders.

Agilität hilft bei der Steuerung von komplexen Systemen. Systeme sind komplex, wenn ihre Entwicklung nicht mehr nach Regeln prognostiziert werden kann. Das beste Beispiel dafür ist die Natur und damit auch der Mensch und Teams. Das bedeutet aber nicht, dass solche Systeme nicht gesteuert werden können.

Im Rahmen von möglichst wenigen Leitplanken sollten komplexe Systeme Gelegenheit bekommen, sich selbst zu entwickeln, also sich selbst zu organisieren. Das Ziel einer Aufgabenstellung für ein Team muss zum Beispiel konkret beschrieben sein. Eine Herausforderung für Führungskräfte, die es bisher gewohnt waren, detaillierte Vorgaben zu machen.

Geben sie also ihren Teams die Chance, sich selbst zu organisieren. Bieten sie Unterstützungen an, sodass ihre Teams die neuen Freiräume selbständig und erfolgreich nutzen können.

Glaubwürdigkeit ist die Folge dessen, was wir sagen und tun – und alles wirkt da zusammen: Auftreten und Inhalte sowie vor allem, wie wir reagieren und argumentieren.

Es ist nicht bekannt, wie man systematisch Glaubwürdigkeit herstellen kann. Aber es ist bekannt, was Glaubwürdig gefährdet und was auch bei bestem Willen der Führungskraft zu Distanz, Skepsis und Misstrauen führt.

Die vertretenen Inhalte dürfen nicht unrealistisch, widersprüchlich und wechselhaft sein. Wer heute dies und morgen jenes behauptet, kann keine Glaubwürdigkeit erwarten.

Das ist oft eine große Herausforderung, weil es die Rolle der Führungskräfte ist, die Geschäftspolitik zu vertreten – und wenn diese wechselhaft und problematisch ist, dann steht man zwischen Loyalität und persönlicher Glaubwürdigkeit.

Dann kommt es darauf an, das Unternehmens so zu vertreten, dass die Mitarbeiter verstehen, was verkündet ist, und dass man zugleich verdeutlicht, welche Schwierigkeiten man sieht – ohne darüber illoyal zu werden; denn auch das, kostet eine Führungskraft die Glaubwürdigkeit.

Der Mitarbeiter erwartet zu Recht, dass eine Führungskraft in ihrer Position zum Unternehmen steht. Wenn das nicht mehr möglich ist, dann ist Konsequenz gefordert: Abschied aus der Führungsposition.