Nach sechs Generationen waren die Hühner in dieser Durchschnittsgruppe gut genährt, vollgefiedert und ihre Produktivität hatte sich signifikant erhöht. In der Gruppe der Super Chicken waren bis auf drei alle tot – von den anderen zu Tode gepickt.
Die Super Chicken konnten sich durchsetzen. Die gezielte Selektion verstärkte die Aggression und das Konkurrenzverhalten dann nochmals. Wer gegeneinander kämpft, setzt sich zwar als Individuum durch, verschwendet als Gruppe aber Energie. Der Fokus auf individueller Höchstleistung fördert also Konkurrenzkampf und dysfunktionale Teams.
Im Rahmen des Projekts ‚Aristoteles’ wurde bei Google untersucht, was aus einer Gruppe von Menschen ein effektives Team macht:
1. Psychologische Sicherheit als das mit Abstand
wichtigste Prinzip, d.h. die Team-Mitglieder sagen offen ihre Meinung und gehen Risiken ein
2. Das Prinzip der Verlässlichkeit: Können wir uns darauf verlassen, dass jeder seine Arbeit pünktlich und gut erledigt?
3. Struktur und Klarheit: Sind Ziele, Rollenverteilung und die Ausführungswege im Team klar?
4. Sinn: Wird an etwas gearbeitet, was jedem im Team wichtig ist?
5. Einfluss: Glauben wir daran, dass unsere Arbeit einen Unterschied macht?
agierender Mitarbeiter zu leiten, war immer schon zentrales Anliegen der Personalführung. Nun wird dieses Ziel noch wichtiger und unerlässlicher.
wichtigste Prinzip, d.h. die Team-Mitglieder sagen offen ihre Meinung und gehen Risiken ein
andauernder Druck, Unsicherheit, unnötige Zeitfresser, Entscheidungen und Kommunikation an der Basis vorbei sowie ein unausgewogenes Gehaltsgefüge.
doch unterschiedliche Veränderungsgeschwindigkeiten. Der Unternehmer mit seinen Zielen für die Organisation und die Organisationskultur bieten relativ stabile Orientierung, gerade in besonders flexiblen Zeiten. Diese Ressource nicht zu nutzen und zu steuern erscheint als Verschwendung. Die Führungskraft verkörpert ein wichtiges Bindeglied. Sie hilft Ziele und Kultur zu interpretieren oder auch durchzusetzen. Zeitlicher Spielraum ist der Einsatz, den die Führungskraft braucht, um Orientierung zu ermöglichen.
den ersten Eindruck! Unveränderlich ist dieser sicherlich nicht. Doch ist es einfacher gleich zu Beginn, durch möglichst förderlichen Startbedingungen, in die neue Beziehung zwischen Mitarbeitenden und Führungskraft zu investieren. Denn letztlich kann die Zusammenarbeit so auf einem stabilen Fundament wachsen und in Eigenständigkeit münden, ohne die Bindung an das Unternehmen zu schwächen.
Dieses Verhalten schwächt das Unternehmen. Die in den Fachbereichen Verantwortlichen tragen nicht genug Verantwortung, sie sind nicht wirklich eigenständig und arbeiten im Windschatten ihrer Vorgesetzten. Damit werden ihre Kreativität und ihr Engagement zu wenig wirksam.
unzufrieden sind. Der Mitarbeiter, weil er sich mit seinen Leiden nicht ernst genommen fühlt und die Kollegen, die Arbeit und Vertretungen übernehmen müßen. Vielfach sind Lösungen möglich, wenn ein Perspektivwechsel gelingt und nicht die Einschränkungen sondern die Kompetenzen des Mitarbeiters im Vordergrund stehen. 
warum Mitarbeiter sich unwohl auf der Arbeit fühlen und ersetzt auch nicht das Gesundheitsmanagement im Unternehmen. Erhält ein Feelgood-Manager nicht einen gewissen Handlungsspielraum, der über das Organisieren von Events, Teambuilding und Obstkörben hinausgeht, sind Probleme mit der Akzeptanz dieser Rolle wohl vorprogrammiert.
Unternehmen angekommen und es haben sich neue Aufstiegsstrukturen und Führungskulturen etabliert. Narzissten, Psychopathen und rein Fachkompetente im Management sind zwar immer noch verbreitet, aber insbesondere die jüngere Generation akzeptiert schlechte Chefs nicht mehr, und es wachsen immer mehr verantwortungsvolle, mit gesunder Selbstkritik ausgestattete Führungskräfte nach.