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EVOLOG-BLOG Führung

Spitzenleistung

Die Formel 1 kann einen glauben lassen, es käme auf geniale Fahrer an. Aber schon beim Boxenstopp sehen wir, welche Bedeutung das hochgradig eingespielte Team hat. Und tatsächlich sind es zum Beispiel bei Mercedes 1600 Menschen, die gemeinsam den Erfolg generieren.
von Franz Arnold |
28.11.2018 |
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Franz Arnold
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28.11.2018 | 0 Kommentare
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Die Formel 1 kann einen glauben lassen, es käme auf geniale Fahrer an. Aber schon beim Boxenstopp sehen wir, welche Bedeutung das hochgradig eingespielte Team hat. Und tatsächlich sind es zum Beispiel bei Mercedes 1600 Menschen, die gemeinsam den Erfolg generieren.

Das jedenfalls ist die Überzeugung des Teamchefs Toto Wolff, unter dessen Leitung Mercedes fünf WM-Titel in der Formel 1 gewonnen hat. Wolff setzt auf das Team und auf den Beitrag jedes einzelnen. Und dazu lebt er eine Führungskultur, die jeden zu seinem optimalen Beitrag führt.

Freiraum und Kritik sind die Schlüssel zu diesem Erfolg. Freiraum bedeutet bei Wolff, zu „ermächtigen“: jeder soll die Gelegenheit haben, auf seinem Gebiet das zu tun, was er für das Beste hält, um erfolgreich zu sein.

Zu der Chance, sich selbst einbringen und seine Talente entfalten zu können, gehört dann aber auch die Kritik: die schonungslose Auseinandersetzung mit den Fehlern und Schwächen, um diese zu überwinden und um auf diesem harten Weg die bessere Leistung zu erzielen.

Zum Vertrauen in die Fähigkeiten der einzelnen gehört die Teamkultur, sich offen und schonungslos mit dem zu konfrontieren, was noch nicht gelungen ist. Wolff spricht von „tough love“ und meint damit die intensive Zuwendung zur Sache und zur Person, die das Ringen um beständige Verbesserung bedeutet.

Lesen Sie mehr dazu im Artikel von Hermann Renner, Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung, 28. 10.2018

 

Quelle: Abb.- Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung, 28.10.2018

Vom Mitarbeiter zum Selbstarbeiter

Die meisten Führungskräfte und Manager respektieren heute die Selbständigkeit ihrer Mitarbeiter. Sie überlassen ihnen die übertragenen Aufgaben, halten sich in höflicher Distanz und geben moderates Feedback.
von Franz Arnold |
21.11.2018 |
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Vom Mitarbeiter zum Selbstarbeiter

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Franz Arnold
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21.11.2018 | 0 Kommentare
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Die meisten Führungskräfte und Manager respektieren heute die Selbständigkeit ihrer Mitarbeiter. Sie überlassen ihnen die übertragenen Aufgaben, halten sich in höflicher Distanz und geben moderates Feedback.

Zugleich leben sie die Einwirkungs- und Ausbreitungsmöglichkeiten ihrer Rolle ziemlich ungehemmt aus. Sie sind die letzte Instanz, sorgen für den eigentlichen Kick, halten das Wesentliche im Blick und  fühlen sich selbst für das gemeinsame Ergebnis verantwortlich.

Diese kultivierte, distanzierte Zusammenarbeit meint das Ideal der Führung zur Eigenständigkeit nicht. Diese faktische Vorherrschaft des Vorgesetzten bei der Wahrnehmung der Aufgaben führt nicht zu einer agilen Organisation.

Die Führungskraft sollte stattdessen die Eigenständigkeit des Mitarbeiters so entwickeln, dass dieser aus eigener Kraft und mit eigenen Ideen die Aufgaben auch dann erfolgreich löst, wenn Anspruchsvolles und Ungewöhnliches vorliegen.

Dazu reicht das gelegentliche Feedback nicht aus. Dazu reicht es auch nicht aus, unterstützend einzugreifen und aus der Position des Überlegenen zu helfen. Vielmehr ist es dazu nötig, aktiv und zielstrebig die Kompetenz des Mitarbeiters zu entwickeln.

Diese Führung zur Eigenständigkeit macht den Mitarbeiter unabhängig von der Anleitung und Kontrolle durch den Chef. Diese Führung zur Eigenständigkeit macht aus Mitarbeitern Selbstarbeiter. Nur mit Selbstarbeitern werden wir agile Organisationen erreichen.

 

Führungsaufgabe: Teambildung

„Das Ganze ist mehr als die Summe der Einzelteile“ – diese Feststellung ist auf Aristoteles zurückzuführen und ist heute noch genauso gültig wie damals. Beziehen wir diese Aussage auf Führung:
von Jacobus Kraan |
14.11.2018 |
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Führungsaufgabe: Teambildung

von
Jacobus Kraan
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14.11.2018 | 1 Kommentar
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„Das Ganze ist mehr als die Summe der Einzelteile“ – diese Feststellung ist auf Aristoteles zurückzuführen und ist heute noch genauso gültig wie damals. Beziehen wir diese Aussage auf Führung:

Das Team ist stärker als der einzelne Mitarbeiter. Das ist inzwischen unbestritten.  Was kann man aber tun, um aus einer Reihe von einzelnen Mitarbeitern ein funktionierendes Team zu machen?

Ein Team entsteht nicht automatisch, wenn Mitarbeiter zusammenarbeiten – insbesondere nicht, wenn die Führungskraft bestimmte Ansprüche an die Leistungen des Teams hat. Eine Teambildungsmaßnahme kann sinnvoll sein.

Grob kann man zwei Arten von Teambildungsmaßnahmen unterscheiden: Teambildung, die auf die emotionale Ebene ansetzt. Hier geht es um Verständnis, Vertrauen und Wohlfühlen. Dazu werden gerne die Übungen genutzt, die aus Outdoor-Trainings u.dgl.  bekannt sind.  Diese Maßnahmen erzielen in der Regel eine enorme Wirkung, die aber leider allzu oft nur wenige Wochen anhält – sobald sie an der Realität erprobt werden.

Und es gibt Teambildungen, die auf die rationale Ebene ansetzt. Hier geht es um gemeinsame Vorstellungen des Teamauftrags, um gemeinsame Werte und um gemeinsame Erwartungen an die Zusammenarbeit. Hier entstehen Verabredungen, die nachhaltig die Arbeit des Teams ausrichten.  Die Erarbeitung erfolgt in offenem Austausch an den Sachaufgaben des Teams. Ich bevorzuge die Form der Teambildung, da sie wirkliche Veränderung herbeiführt.

Männlicher und weiblicher Führungsstil?

Es gibt ihn tatsächlich noch, die Vorstellung eines männlichen und weiblichen Führungsstils. Es geistert immer noch die Vorstellung von einem „natürlich gegebenen Geschlechterstil“ in den Köpfen.
von Rosemarie Bender |
07.11.2018 |
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Männlicher und weiblicher Führungsstil?

von
Rosemarie Bender
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07.11.2018 | 0 Kommentare
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Es gibt ihn tatsächlich noch, die Vorstellung eines männlichen und weiblichen Führungsstils. Es geistert immer noch die Vorstellung von einem „natürlich gegebenen Geschlechterstil“ in den Köpfen.

Frauen wird oft nachgesagt, sie tendierten eher zu einem fürsorglichen Führungsstil, der als wenig durchsetzungsfähig betrachtet wird. Ist dem nicht so, dann spricht man von der Businessfrau, die eher mit männlichen Eigenschaften assoziiert wird. Es gibt bis heute immer noch viele Vorbehalte gegenüber weiblichen Führungskräfte, wie eine am 5.11.2018 veröffentliche Studie der Heinrich-Heine Universität Düsseldorf aufzeigt. 45 % der befragten Männer gaben an, Frauen im Vergleich zu Männern weniger Führungsqualitäten zuzuschreiben. Aber auch viele Frauen stehen weiblichen Führungskräften kritisch gegenüber. Das sogenannte „weibliche Führungsverhalten“ führt am Ende nicht zur gewünschten Karriere. Immerhin haben wir es in Deutschland, alle Führungspositionen eingerechnet, bisher nur auf einen Anteil von 30% weiblicher Führungskräfte geschafft. Müßen Frauen, um Karriere zu machen und akzeptiert zu werden, männlicher führen bzw. sich männlicher aufführen? Ich bin mir sicher, es geht auch anders.

Führung, aber wohin eigentlich?

Wer diesen Blog verfolgt weiß es längst: EVOLOG sieht die aktuellen Entwicklungen in Wirtschaft und Gesellschaft stark mit Führungsherausforderungen verknüpft. Vielfach haben wir Fragen der direkten Personalführung angeschnitten; es bleiben die Fragen der Unternehmensführung. Hier meine ich nun nicht die betriebswirtschaftliche Führung, sondern die strategische und die Menschenführung.
von Lothar Panten |
31.10.2018 |
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Führung, aber wohin eigentlich?

von
Lothar Panten
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31.10.2018 | 0 Kommentare
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Wer diesen Blog verfolgt weiß es längst: EVOLOG sieht die aktuellen Entwicklungen in Wirtschaft und Gesellschaft stark mit Führungsherausforderungen verknüpft. Vielfach haben wir Fragen der direkten Personalführung angeschnitten; es bleiben die Fragen der Unternehmensführung. Hier meine ich nun nicht die betriebswirtschaftliche Führung, sondern die strategische und die Menschenführung.

Können Sie sich an die lebhaften Debatten zu Unternehmenszielen, zu Werten und Unternehmenskultur vor einigen Jahren erinnern? Nun ja, sie scheinen etwas aus der Mode gekommen. Digitalisierung und Agilität ziehen ihre Wucht aus dringenden Anpassungsherausforderungen, weniger aus einem unternehmerischen Willen, die Welt und den Markt in bestimmter Weise anzupacken. Das notwendig reaktive überwiegt das gestaltend aktive Moment doch deutlich.

Wenn alles VUCA wird ist es natürlich schwer einen langfristigen Kurs festzulegen. Und doch bleibt die Frage quälend, wenn man sie nicht beantwortet: Wo wollen wir mit den Unternehmen eigentlich hin und wie können wir erfolgreich bleiben oder werden? „Agil werden“, „digital werden“ sind da natürlich keine ausreichenden Antworten.

Selbstorganisation

Wenn man die Veröffentlichungen zu dem aktuellen Thema Agilität verfolgt, dann sind es immer wiederkehrende Aspekte, die eine zentrale Rolle spielen. Dazu zählt auch der Begriff Selbstorganisation. Insbesondere bei der Arbeitsweise von Teams stellt sich zunehmend die Frage nach dem Grad der Freiheit bzgl. Gestaltung und Erledigung von Aufgaben.
von Ludger Bettmer |
24.10.2018 |
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Selbstorganisation

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Ludger Bettmer
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24.10.2018 | 0 Kommentare
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Wenn man die Veröffentlichungen zu dem aktuellen Thema Agilität verfolgt, dann sind es immer wiederkehrende Aspekte, die eine zentrale Rolle spielen. Dazu zählt auch der Begriff Selbstorganisation. Insbesondere bei der Arbeitsweise von Teams stellt sich zunehmend die Frage nach dem Grad der Freiheit bzgl. Gestaltung und Erledigung von Aufgaben.

Agilität hilft bei der Steuerung von komplexen Systemen. Systeme sind komplex, wenn ihre Entwicklung nicht mehr nach Regeln prognostiziert werden kann. Das beste Beispiel dafür ist die Natur und damit auch der Mensch und Teams. Das bedeutet aber nicht, dass solche Systeme nicht gesteuert werden können.

 

Im Rahmen von möglichst wenigen Leitplanken sollten komplexe Systeme Gelegenheit bekommen, sich selbst zu entwickeln, also sich selbst zu organisieren. Das Ziel einer Aufgabenstellung für ein Team muss zum Beispiel konkret beschrieben sein. Eine Herausforderung für Führungskräfte, die es bisher gewohnt waren, detaillierte Vorgaben zu machen.

 

Geben sie also ihren Teams die Chance, sich selbst zu organisieren. Bieten sie Unterstützungen an, sodass ihre Teams die neuen Freiräume selbständig und erfolgreich nutzen können.

 

Agilität kommt, Führung bleibt?

Wenn sich die Arbeitswirklichkeit dramatisch ändert wäre es naiv anzunehmen, dass die Führungsarbeit davon unberührt bleibt. So kann man es in der einschlägigen Literatur auch allerorten nachlesen (Empfehlung z.B.:Andre Häusling Hrsg., Agile Organisationen).
von Lothar Panten |
17.10.2018 |
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Agilität kommt, Führung bleibt?

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Lothar Panten
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17.10.2018 | 0 Kommentare
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Wenn sich die Arbeitswirklichkeit dramatisch ändert wäre es naiv anzunehmen, dass die Führungsarbeit davon unberührt bleibt. So kann man es in der einschlägigen Literatur auch allerorten nachlesen (Empfehlung z.B.:Andre Häusling Hrsg., Agile Organisationen).

Was aber muss in Sachen Führung angepasst und entwickelt werden, wenn es agil wird? Da werden die Rollen benannt, die Systeme und der Personalbereich in seinen Zuständigkeiten. Soweit richtig.

Mittlerweile ist man aber fast überall zu der Erkenntnis gelangt, dass agile Organisationskonzepte nicht überall passen, auch wenn sie in verschiedenen Teilen und zu vielen Zwecken eines Unternehmens sehr nützlich und brauchbar sind. Nirgends aber wird m.W. die Frage diskutiert, ob hybride Organisationsformen (also teils agil, teils, sagen wir: traditionell) auch zu hybriden Führungssystemen führen, welchen Aufwand das bedeutet, wie es funktionieren kann und was dafür alles einzurichten und anzupassen ist.

Diese Frage muss aber zwingend beantwortet werden, soll das Unternehmen nicht nur agile Reife zeigen sondern auch gut funktionieren. Systembrüche sollte man nicht unterschätzen. Ich beschäftige mich damit seit einiger Zeit. Haben Sie Erfahrungen mit dieser Frage?

Glaubwürdigkeit

Klar: Führungskräfte müssen glaubwürdig sein; sie sollen Vertrauen rechtfertigen und Vertrauen genießen. Wenn die Glaubwürdigkeit verloren gegangen ist, dann ist alles schal und hohl.
von Franz Arnold |
10.10.2018 |
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Glaubwürdigkeit

von
Franz Arnold
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10.10.2018 | 0 Kommentare
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Klar: Führungskräfte müssen glaubwürdig sein; sie sollen Vertrauen rechtfertigen und Vertrauen genießen. Wenn die Glaubwürdigkeit verloren gegangen ist, dann ist alles schal und hohl.

Glaubwürdigkeit ist die Folge dessen, was wir sagen und tun – und alles wirkt da zusammen: Auftreten und Inhalte sowie vor allem, wie wir reagieren und argumentieren.

Es ist nicht bekannt, wie man systematisch Glaubwürdigkeit herstellen kann. Aber es ist bekannt, was Glaubwürdig gefährdet und was auch bei bestem Willen der Führungskraft zu Distanz, Skepsis und Misstrauen führt.

Die vertretenen Inhalte dürfen nicht unrealistisch, widersprüchlich und wechselhaft sein. Wer heute dies und morgen jenes behauptet, kann keine Glaubwürdigkeit erwarten.

Das ist oft eine große Herausforderung, weil es die Rolle der Führungskräfte ist, die Geschäftspolitik zu vertreten – und wenn diese wechselhaft und problematisch ist, dann steht man zwischen Loyalität und persönlicher Glaubwürdigkeit.

Dann kommt es darauf an, das Unternehmens so zu vertreten, dass die Mitarbeiter verstehen, was verkündet ist, und dass man zugleich verdeutlicht, welche Schwierigkeiten man sieht – ohne darüber illoyal zu werden; denn auch das, kostet eine Führungskraft die Glaubwürdigkeit.

Der Mitarbeiter erwartet zu Recht, dass eine Führungskraft in ihrer Position zum Unternehmen steht. Wenn das nicht mehr möglich ist, dann ist Konsequenz gefordert: Abschied aus der Führungsposition.

Führung und Machtmissbrauch?

Ein Mitarbeiter eines großen Unternehmens erhält von seinem Vorgesetzten auf einem Parkplatz die Kündigung und 10€ mit der Aufforderung mit der Bahn nach Hause zu fahren. Eine Führungskraft beschuldigt einen Mitarbeiter eines Versäumnisses und entschuldigt sich selbst dann nicht, als nachgewiesen wurde, dass er im Unrecht war.
von Rosemarie Bender |
03.10.2018 |
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Führung und Machtmissbrauch?

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Rosemarie Bender
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03.10.2018 | 0 Kommentare
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Ein Mitarbeiter eines großen Unternehmens erhält von seinem Vorgesetzten auf einem Parkplatz die Kündigung und 10€ mit der Aufforderung mit der Bahn nach Hause zu fahren. Eine Führungskraft beschuldigt einen Mitarbeiter eines Versäumnisses und entschuldigt sich selbst dann nicht, als nachgewiesen wurde, dass er im Unrecht war.

Ein Geschäftsführer kündigt einem langjährigen Mitarbeiter am 3. eines Monats zum 15., weil er krank geworden ist. Eine Restaurantbesitzerin behält das Trinkgeld der Servicekräfte ein.

Alles Beispiele aus der Beratungspraxis, die zeigen wie Führungskräfte ihre Position missbrauchen. Selbst wenn nach solchen Ereignissen in langwierigen Prozessen festgestellt wird, dass das Verhalten arbeitsrechtlich nicht haltbar ist, bleibt bei den betroffenen Mitarbeitern die Erfahrung einer großen Hilflosigkeit zurück. Man wünscht sich eine Ordnung, die für Gerechtigkeit sorgt. Es gibt Führungskräfte, die glauben schneller ans Ziel zu kommen, indem sie Druck ausüben. Diese Überzeugung hält sich bis heute hartnäckig. Aber Druck erzeugt immer Gegendruck und bewirkt das Gegenteil. Mitarbeiter entziehen sich, weichen aus, eigenwillige Lösungen werden entwickelt. Machtmissbrauch ist oft bei autoritären Führungskräften zu beobachten. Betrachtet man die gesellschaftliche Entwicklung so ist zu hoffen, dass es in Zukunft keine Neuauflage dieses Führungsstils geben wird. 

 

Dynamische Führung@ – Was ist das?

Die Dynamische Führung beschränkt die Inhalte und Aktivitäten auf das Wesentliche und sie reduziert damit den Aufwand für Training und Anleitung. Zugleich erleichtert diese Fokussierung das Lernen der Führung und die Kommunikation darüber.
von Ulrike Arnold |
26.09.2018 |
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Dynamische Führung@ – Was ist das?

von
Ulrike Arnold
|
26.09.2018 | 0 Kommentare
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Die Dynamische Führung beschränkt die Inhalte und Aktivitäten auf das Wesentliche und sie reduziert damit den Aufwand für Training und Anleitung. Zugleich erleichtert diese Fokussierung das Lernen der Führung und die Kommunikation darüber.

Die Dynamische Führung macht genau das zum Thema, was gesehen und getan werden muss, um Menschen zu erreichen. Psychologie und langjährige Erfahrung haben eine Selektion ermöglicht, die dem Führungshandeln einen hohen Wirkungsgrad sichert.

Die Dynamische Führung erreicht den modernen Menschen. Wenn heute die Generation Y Handlungsmöglichkeiten, Selbstverwirklichung, Agilität und Individualität sucht, dann findet sie mit dem Ideal der Eigenständigkeit in der Dynamischen Führung die optimale Antwort.

Die Dynamische Führung steigert Qualität, Produktivität und Innovation im Unternehmen, weil sie den Menschen in den Mittelpunkt stellt und seine eigene Dynamik zum Maßstab für das Handeln macht. Weil der Mensch in dieser Führung ernst genommen wird, sichert sie den Erfolg.

@Dynamische Führung – eine Methode der EVOLOG Beratungsgesellschaft

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