Führung lernen?!

von | 22.05.2019 | 1 Kommentar
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Kann man Führung lernen? Hartnäckig hält sich die Auffassung, dass man Führung kann – oder eben nicht. Führungskompetenz als Ausdruck einer angeborenen persönlichen Fähigkeit; Führung muss in der DNA angelegt sein.

Ja, es gibt Persönlichkeiten, die sind so sozialisiert und so entwickelt, dass sie eine natürliche Durchsetzungsfähigkeit haben – und wenn sich diese Persönlichkeiten zivilisiert verhalten und beherrschen können, dann wirkt sich ihr Charakter in Managementpositionen positiv aus.

Aber das gilt für 10 – 15 % der Menschen, die sich im Management bewegen. Das bedeutet, dass der größte Teil der Führungskräfte keine Naturtalente sind. Können diese Menschen Führung lernen? Nein – sie MÜSSEN Führung lernen.

Das große Problem der Arbeitswelt sind die nicht überzeugenden Führungskräfte – oder krasser gesagt, die vielen in Führung unfähigen Manager. Das hat sehr viel damit zu tun, dass die Notwendigkeit geleugnet wird, sich für Führung qualifizieren zu müssen.

Wenn Lehrer ohne pädagogische Ausbildung, nur mit ihrem Fachstudium auf Schüler losgelassen werden, dann gibt es zu Recht großen Protest. Wenn gute Fachkräfte, erfolgreiche Verkäufer und geschickte Manager ohne Ausbildung Führungsverantwortung wahrnehmen, ertragen wir es geduldig.

Die Fähigkeit, Mitarbeiter in ihrer Kompetenz zu entwickeln, Mitarbeiter zu fördern und sie zum Erfolg zu führen, diese Fähigkeit braucht Qualifizierung.

Phänomenal

von | 20.03.2019 | 0 Kommentare
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Jeder weiß von sich, dass er sich nicht ohne weiteres von neuen Ideen überzeugen lässt, dass er in der Regel Wünschen anderer nur nachkommt, wenn sie gut ins eigene Konzept passen. Und wir wissen auch, wie aufgeschlossen und bereitwillig wir reagieren, wenn wir uns persönlich angesprochen fühlen, wenn man auf uns eingeht und wenn die Themen gut erläutert und überzeugend argumentiert auf uns zukommen.

Dem gegenüber ist es phänomenal, wie wenig Aufmerksamkeit, Energie und Zeit viele Führungskräfte in die Zusammenarbeit und in die Kommunikation mit ihren Mitarbeitern investieren.

Wenn wir annehmen, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter bewegen sollten, dass sie diese zu Veränderung und Engagement motivieren sollten, dann ist es sehr erstaunlich, wie nachrangig für viele die praktische Führungsarbeit ist.

Die Arbeit an der Sache, der eigene Einsatz für Lösungen, das Ausleben des eigenen Tatendrangs dominieren in der Regel, und die Zuwendung zu den Mitarbeitern bleibt weit hinter dem zurück, was für wirkungsvolle Führung gut wäre.

Dabei bekunden die meisten Führungskräfte, wie wertvoll ihnen die Mitarbeiter seien und wie wichtig ihnen gut Führungsarbeit wäre.

Angesichts dessen ist es phänomenal, wie krass die Diskrepanz zwischen dem tatsächlichen Einsatz für Führung und dem erforderlichen Einsatz, um beim Mitarbeiter Wirkung zu erzielen ist.

Dieses Phänomen muss etwas mit der Begeisterung für sich selbst und mit innerer Ferne zu den Mitarbeitern zu tun haben.

Spitzenleistung

von | 28.11.2018 | 0 Kommentare
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Die Formel 1 kann einen glauben lassen, es käme auf geniale Fahrer an. Aber schon beim Boxenstopp sehen wir, welche Bedeutung das hochgradig eingespielte Team hat. Und tatsächlich sind es zum Beispiel bei Mercedes 1600 Menschen, die gemeinsam den Erfolg generieren.

Das jedenfalls ist die Überzeugung des Teamchefs Toto Wolff, unter dessen Leitung Mercedes fünf WM-Titel in der Formel 1 gewonnen hat. Wolff setzt auf das Team und auf den Beitrag jedes einzelnen. Und dazu lebt er eine Führungskultur, die jeden zu seinem optimalen Beitrag führt.

Freiraum und Kritik sind die Schlüssel zu diesem Erfolg. Freiraum bedeutet bei Wolff, zu „ermächtigen“: jeder soll die Gelegenheit haben, auf seinem Gebiet das zu tun, was er für das Beste hält, um erfolgreich zu sein.

Zu der Chance, sich selbst einbringen und seine Talente entfalten zu können, gehört dann aber auch die Kritik: die schonungslose Auseinandersetzung mit den Fehlern und Schwächen, um diese zu überwinden und um auf diesem harten Weg die bessere Leistung zu erzielen.

Zum Vertrauen in die Fähigkeiten der einzelnen gehört die Teamkultur, sich offen und schonungslos mit dem zu konfrontieren, was noch nicht gelungen ist. Wolff spricht von „tough love“ und meint damit die intensive Zuwendung zur Sache und zur Person, die das Ringen um beständige Verbesserung bedeutet.

Lesen Sie mehr dazu im Artikel von Hermann Renner, Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung, 28. 10.2018

 

Quelle: Abb.- Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung, 28.10.2018

Vom Mitarbeiter zum Selbstarbeiter

von | 21.11.2018 | 0 Kommentare
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Die meisten Führungskräfte und Manager respektieren heute die Selbständigkeit ihrer Mitarbeiter. Sie überlassen ihnen die übertragenen Aufgaben, halten sich in höflicher Distanz und geben moderates Feedback.

Zugleich leben sie die Einwirkungs- und Ausbreitungsmöglichkeiten ihrer Rolle ziemlich ungehemmt aus. Sie sind die letzte Instanz, sorgen für den eigentlichen Kick, halten das Wesentliche im Blick und  fühlen sich selbst für das gemeinsame Ergebnis verantwortlich.

Diese kultivierte, distanzierte Zusammenarbeit meint das Ideal der Führung zur Eigenständigkeit nicht. Diese faktische Vorherrschaft des Vorgesetzten bei der Wahrnehmung der Aufgaben führt nicht zu einer agilen Organisation.

Die Führungskraft sollte stattdessen die Eigenständigkeit des Mitarbeiters so entwickeln, dass dieser aus eigener Kraft und mit eigenen Ideen die Aufgaben auch dann erfolgreich löst, wenn Anspruchsvolles und Ungewöhnliches vorliegen.

Dazu reicht das gelegentliche Feedback nicht aus. Dazu reicht es auch nicht aus, unterstützend einzugreifen und aus der Position des Überlegenen zu helfen. Vielmehr ist es dazu nötig, aktiv und zielstrebig die Kompetenz des Mitarbeiters zu entwickeln.

Diese Führung zur Eigenständigkeit macht den Mitarbeiter unabhängig von der Anleitung und Kontrolle durch den Chef. Diese Führung zur Eigenständigkeit macht aus Mitarbeitern Selbstarbeiter. Nur mit Selbstarbeitern werden wir agile Organisationen erreichen.

 

Glaubwürdigkeit

von | 10.10.2018 | 0 Kommentare
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Klar: Führungskräfte müssen glaubwürdig sein; sie sollen Vertrauen rechtfertigen und Vertrauen genießen. Wenn die Glaubwürdigkeit verloren gegangen ist, dann ist alles schal und hohl.

Glaubwürdigkeit ist die Folge dessen, was wir sagen und tun – und alles wirkt da zusammen: Auftreten und Inhalte sowie vor allem, wie wir reagieren und argumentieren.

Es ist nicht bekannt, wie man systematisch Glaubwürdigkeit herstellen kann. Aber es ist bekannt, was Glaubwürdig gefährdet und was auch bei bestem Willen der Führungskraft zu Distanz, Skepsis und Misstrauen führt.

Die vertretenen Inhalte dürfen nicht unrealistisch, widersprüchlich und wechselhaft sein. Wer heute dies und morgen jenes behauptet, kann keine Glaubwürdigkeit erwarten.

Das ist oft eine große Herausforderung, weil es die Rolle der Führungskräfte ist, die Geschäftspolitik zu vertreten – und wenn diese wechselhaft und problematisch ist, dann steht man zwischen Loyalität und persönlicher Glaubwürdigkeit.

Dann kommt es darauf an, das Unternehmens so zu vertreten, dass die Mitarbeiter verstehen, was verkündet ist, und dass man zugleich verdeutlicht, welche Schwierigkeiten man sieht – ohne darüber illoyal zu werden; denn auch das, kostet eine Führungskraft die Glaubwürdigkeit.

Der Mitarbeiter erwartet zu Recht, dass eine Führungskraft in ihrer Position zum Unternehmen steht. Wenn das nicht mehr möglich ist, dann ist Konsequenz gefordert: Abschied aus der Führungsposition.

Geduldsfaden gerissen

von | 19.09.2018 | 0 Kommentare
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Wir gehen vom Leitgedanken guter Führung aus, dass jeder eigenständig seine Verantwortung wahrnimmt; denn unser Menschenbild sagt, dass der Erfolg am größten ist, wenn aus eigener Kraft und selbstbewusst gehandelt wird. Nun wissen wir, dass viele ihrer Verantwortung nicht immer gerecht werden. Es kommt zu Zielverfehlungen und Misserfolgen, die den Geduldsfaden reißen lassen.

Dann kommt es zu Eingriffen in die Arbeit der Verantwortlichen und im härteren Fall zur Einschränkung der Befugnisse. Dieser Schritt ist menschlich zu verstehen, aber es ist weder vernünftig noch erfolgreich.

Wenn der Verantwortliche scheitert, gibt es für gute Führung zwei Möglichkeiten: Die Auseinandersetzung um die Verbesserung der Kompetenz oder die Entfernung aus der Position.

Die Entwicklung der Kompetenz geschieht im guten Fall so, dass dabei die Eigenständigkeit nicht verletzt wird. Dieser Weg ist anspruchsvoll, verspricht aber den größten Erfolg.

Dies aber nur dann, wenn es Aussichten gibt, dass der Verantwortliche seine Aufgabe bewältigen kann. Wenn das zu bezweifeln ist, bleibt nur die ultimative Konsequenz.

Die Einschränkung der Befugnisse zerstört die Möglichkeit, Verantwortung eigenständig und erfolgreich wahrzunehmen. Der Verantwortliche wird zum zahnlosen Tiger.

Leadership braucht Persönlichkeitsentwicklung

von | 11.07.2018 | 0 Kommentare
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Wir sprechen heute von Leadership, um den Anspruch an Führungskräfte zum Ausdruck zu bringen, den Mitarbeitern mit positiver Ausstrahlung und ausgeprägter persönlicher Wirkung zu begegnen.

Das darf sich nicht auf die charismatischen Ausnahmen beschränken. Glaubwürdigkeit, Entschiedenheit und Mut – um nur wenige Eigenschaften zu erwähnen – brauchen wir bei allen Führungskräften.

Persönlichkeiten entwickeln sich durch Erziehung, Erlebnisse und Erfahrungen. Aber diese vom Leben getragene Entwicklung reicht nicht aus. Der heutige hohe Anspruch an die persönliche Wirksamkeit verlangt nach aktiver Gestaltung der Persönlichkeitsentwicklung.

Wir müssen vom „entwickelt werden“ zum „sich selbst entwickeln“ kommen. Das bedeutet regelmäßige Reflexion, Selbsterkenntnis, Auseinandersetzung und Arbeit an sich selbst.

Diese Arbeit an der eigenen Persönlichkeit ist dem Einsatz für die eigene Fitness vergleichbar. So wie die körperliche Verfassung systematischen Aufbau von Kondition und regelmäßigen Einsatz für den Erhalt verlangt, so braucht auch Persönlichkeitsentwicklung kontinuierliche Aufmerksamkeit und engagierte Beschäftigung.

Ohne Training gibt es keine optimale Kraft und Leistungsfähigkeit. Ohne zielgerichtete und systematische Persönlichkeitsentwicklung wird es keine Leadership geben.

Menschen bewegen

von | 25.05.2018 | 0 Kommentare
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Wenn wir agile Unternehmen schaffen und wenn Führungskräfte ihre Mitarbeiter zu eigenständigem und erfolgreichen Handeln führen wollen, müssen sechs Wirkungsziele erreicht werden. Die Arbeit an diesen Zielen der Führung ist die Voraussetzung dafür, Menschen zu bewegen.

Den Mitarbeitern muss zunächst deutlich werden, was sie bewirken und erreichen sollen. Es muss eine ZIELVORSTELLUNG entstehen, die den einzelnen motiviert und ihm Orientierung gibt.

Damit der Mitarbeiter seine Ziele erreichen kann, braucht er Informationen, Instrumente, Rahmenbedingungen und Wissen. Die BEFÄHIGUNG ist eine unumgängliche  Voraussetzung.

Die Anforderungen des Geschäfts sollen im Sinne des Unternehmens bearbeitet werden. Deshalb muss die ÜBERZEUGUNG erreicht werden, wie verabredet zu arbeiten.

Es gibt aber viele, oft gute Gründe für die Mitarbeiter, anders zu arbeiten. Das gefährdet den Erfolg und die Geschlossenheit. Deshalb ist die DURCHSETZUNG der gemeinsamen Konzepte notwendig.

Der Zusammenhalt des Unternehmens erfordert Identifizierung und Loyalität. Darum gehört die BINDUNG des Mitarbeiters zu den unverzichtbaren Wirkungszielen der Führung.

Aber diese Anpassung des Mitarbeiters an das Unternehmen kann nur von Dauer sein, wenn wir zugleich die ENTWICKLUNG des Mitarbeiters im Sinne SEINER Ziele und Wünsche aktiv unterstützen.

Klärung der Verantwortung

von | 27.03.2018 | 2 Kommentare
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Wenn wir Eigenständigkeit und Agilität in der Arbeitswelt wollen, dann ist die Klärung der Verantwortung eine unverzichtbare Voraussetzung. Damit ist gemeint, dass eindeutig und ausdrücklich verabredet wird, welchen Beitrag der Einzelne leisten soll.

Wir sprechen im Rahmen der Führung von Verantwortung, um zu verdeutlichen, dass es nicht primär um die Durchführung von Arbeit geht, sondern dass es darauf ankommt, das mit meiner Aufgabe beabsichtigte Ergebnis zu erreichen.

Diese Orientierung am Ergebnis gibt die Freiheit, den Weg zu gehen und die Mittel einzusetzen, die für den Erfolg der Arbeit sinnvoll sind. Das bedeutet aber auch, dass ich erst dann zufrieden sein kann, wenn ich das verantwortete Ergebnis erreicht habe.

Es ist in der Praxis oft erstaunlich, wie wenig klar die Verantwortung des Einzelnen ist. Es fehlt häufig die Verständigung dazu und es mangelt an der Festlegung, auf was es ankommt. 

Damit wird deutlich, dass die Führungskraft gefordert ist, die Verantwortung zu klären. Ebenso klar ist, dass dazu jeder seine Verantwortung selbst beschreiben muss. Der Prozess zur Klärung der Verantwortung führt dahin, jedem deutlich zu machen, was er beitragen soll – und dafür seine Verantwortungsbereitschaft zu mobilisieren.

Die Klärung der Verantwortung schafft Verbindlichkeit: Die Führungskraft legt sich fest, auf was es ankommt, und der Mitarbeiter erklärt die Bereitschaft, für die Erreichung seines Ziels  Verantwortung zu übernehmen.

Durchsetzungsfähigkeit

von | 01.02.2018 | 3 Kommentare
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Durchsetzungsfähigkeit ist unverzichtbarer Teil erfolgreicher Führungskompetenz. Während viele dies für eine Frage des Willens und der Stärke halten, sehe ich dies viel mehr als eine Fähigkeit, die aufgebaut und entwickelt werden kann.

Natürlich sind Wille und Stärke Voraussetzungen, ohne die es nicht geht. Aber wer sich darauf allein verlässt, wird oft sein Ziel nur mit gewaltsamen Mitteln erreichen; denn es ist gewaltsam, wenn man seine Position nutzt oder im Dialog dominiert.

Gute Durchsetzung beginnt damit, dem Gegenüber zuzuhören, zu verstehen und seine Meinung dazu  zu formulieren. Dann artikuliert und erläutert man die eigenen Vorstellungen, um so die Chance zur Überzeugung zu nutzen.

Das allein wird aber nicht immer zum Ziel führen. Deshalb ist es auch richtig, seinen Durchsetzungswillen deutlich zu machen und zu vermitteln, welche Bedeutung diese Angelegenheit für mich persönlich hat.

Dies wird umso wirksamer sein, je ruhiger, selbstbewusster und zielorientierter man sich dabei verhält. Häufig misslingt die überzeugende Durchsetzung, weil Anspannung und gar Verkrampfung oder  Unsicherheiten und Zögern erkennbar sind.

Wenn Durchsetzung gut erfolgt, dann ist die Wirkung der Position nur noch Erleichterung und Unterstützung. Wenn die Macht der Position dominiert und wenn gar die Wahrnehmung des Gegenübers fehlt, kann man nicht mehr von Durchsetzungsfähigkeit sprechen.

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