Führung und Vorbild

von | 11.04.2019 | 0 Kommentare
Average: 4.8 (6 votes)
Abonnieren
Wie oft hören wir nicht, dass Führungskräfte Vorbild sein sollen - Vorbilder für das eigene Team, aber auch Vorbilder für die Mitarbeiter im Unternehmen. Der Grundgedanke hinter diesem Wunsch ist meistens, dass Führungskräfte vormachen, wie gute Arbeit und gute Zusammenarbeit erfolgt – und damit die besseren Mitarbeiter sind.

Es ist unstrittig, dass Führungskräfte Vorbilder sind – ob sie wollen oder nicht. Mitarbeiter orientieren sich an ihnen. Es ist nur leider so, dass Führungskräfte nicht wie Stars oder prominente Persönlichkeiten idealisiert werden können. Tagtäglich sind sie zu beobachten und zu erleben. Da zeigen diese natürlich nicht nur ihre tollen Seiten, sondern auch ihre Ecken und Kanten.  

Es ist interessant zu sehen, wie Mitarbeiter sich die Schwächen von Führungskräften aneignen, wenn sich dadurch die eigene Arbeit etwas bequemer erledigen lässt. Die Führungskraft ist nicht termintreu? Dann ist damit zu rechnen, dass auch die Mitarbeiter Termine nicht wirklich ernst nehmen. Die Führungskraft appelliert an Ergebnisse und Leistung, hält aber nicht nach, fordert nicht ein, agiert gar selbst nicht nach den eigenen Appellen? Dann ist es sehr wahrscheinlich, dass auch die Mitarbeiter Anforderungen der Führungskraft nicht wirklich ernst nehmen.

Führungskräfte sind eben auch Vorbilder für negatives Verhalten. Wichtig ist, dass man sich als Führungskraft immer wieder reflektiert und überprüft, welche Auswirkungen die eigenen Schwächen in der Mannschaft haben. Mitarbeiter sollen ruhig sehen, dass die Führungskraft an den eigenen Schwächen arbeitet. So wird die Schwäche des Vorgesetzten keine gelebte unbewusste Norm sondern ein Verhalten, das abgestellt werden soll bzw. kann.

Sicher Führen durch Selbstführung

von | 31.01.2019 | 1 Kommentar
Average: 4.8 (4 votes)
Abonnieren
Vor Kurzem erhielt ich das Angebot, ein Seminar unter diesem Titel durchzuführen. Ist es denn wirklich so? Ist eine Führungskraft eine bessere Führungskraft, je besser sie sich selbst führen kann? Das hört sich wieder so an, als ob eine Führungskraft keine Schwächen haben darf – sozusagen: ein Mensch ohne Schweinehunde.

Was verstehen wir hier unter „Selbststeuerung“? Schnell denken wir an Disziplin, an Gewissenhaftigkeit, an Konsequenz. Damit treffen wir meines Erachtens aber nicht das Wesen von Führung. Führung gibt es nicht an sich. Führung erfolgt immer auf ein Ziel hin. Auf welches Ziel arbeitet denn „Selbstführung“ hin?   

Der Auftrag an Führung leitet sich unmittelbar aus den Unternehmenszielen ab. Dies ist inzwischen unumstritten. Dann müssen sich doch auch die Ziele für die „Selbststeuerung“ aus den Unternehmenszielen ableiten lassen. Hier geht es um eine ganz persönliche Auseinandersetzung mit den Unternehmenszielen: was muss ich tun, um meinen persönlichen Beitrag an den Unternehmenszielen zu leisten?

Wenn wir diese „Selbstziele“ - nach allen Regeln der Kunst - SMART ausarbeiten, dann liegt der Auftrag an Selbstführung auf dem Tisch. Und wir können daraus ableiten, welche Unterstützung benötigt wird, um Hindernisse zu überwinden.

Einen Augenblick inne halten

von | 21.12.2018 | 0 Kommentare
Average: 4 (4 votes)
Abonnieren
Mit Weihnachten verbinde ich zwei Ereignisse: Die Geburt von Jesus und die Wintersonnenwende: Die Tage werden endlich wieder länger. Gemeinsam ist beiden Ereignissen, dass eine wichtige Wende stattfindet: Zu mehr Gerechtigkeit und Freiheit bzw. zu mehr Licht und Wärme.

Was das mit Führung zu tun hat? Wahrscheinlich gar nichts. Andererseits: Beim zweiten Nachdenken vielleicht doch!

Immer wieder erleben wir, wie Führungskräfte im operativen Alltag versinken. Weihnachten ist die Einladung, mal inne zu halten und über die Botschaft dieses alles durchdringenden Ereignisses nachzudenken. Die religiöse Bedeutung von Weihnachten bringt uns Werte näher, die wir gerne in unserem beruflichen und privaten Alltag  hätten: Miteinander, Vertrauen, Würdigung, Verständnis.  Der Blick auf die Wintersonnenwende lässt uns an Aufbruch denken und dass wir im Folgejahr die Fehler und Schwächen des Vorjahres nicht wiederholen wollen.

Die Wirkung eines solchen Nachdenkens über Weihnachten kann dann sein, dass Sie gleich zu Beginn des Jahres mit den Mitarbeitern Ihres Teams einen Workshop durchführen, in dem Sie gemeinsam über Werte und Aufbruch diskutieren und entsprechende Verabredungen erarbeiten. Ihre Mitarbeiter werden es Ihnen danken – insbesondere, wenn Sie diesen Workshop gleichzeitig mit einem  geselligen Event verbinden. 

In diesem Sinne: Wir Beraterinnen und Berater von EVOLOG wünschen Ihnen wundervolle Weihnachten und alles Gute für 2019.

Führung und Durchsetzung

von | 05.12.2018 | 0 Kommentare
Average: 5 (2 votes)
Abonnieren
In den vergangenen Wochen kam in Workshops mit Führungskräften mehrmals das Thema „Eskalation“ auf – interessanterweise immer sowohl mit einem sehnsüchtigen als auch mit einem moralischen Blick. Es wurde diskutiert, welche Durchsetzungsmöglichkeiten man als Führungskraft hat. Es scheint ein Thema zu sein, das in manchen Unternehmen nicht mit der nötigen Konsequenz behandelt wird.

Klar – die Führungskraft verfügt über eine Reihe von Möglichkeiten,  unangemessenes Verhalten, Leistungseinbrüche u.dgl.  eines Mitarbeiters zu ahnden wie z.B.: Energischer oder intoleranter werden, engere Kontrolle, zwischendurch Rechenschaft ablegen, zum nächsthöheren Vorgesetzen zitieren.

Aber ich habe sehr oft den Eindruck, dass diese Handlungsweisen nicht wirklich systematisch und gut eingeordnet eingesetzt werden. So gibt es sehr selten abgestimmte Eskalationsstufen, die für alle Führungskräfte verbindlich sind – als ob man darüber nicht sprechen darf: Grad der Strenge,  Steigerungsstufen von Kritikgesprächen, Zeitpunkt des Einschaltens  eines nächsthöheren Vorgesetzten, das richtige Vorgehen bei arbeitsrechtlichen Schritten.

Ohne eine solche Abstimmung untereinander entstehen zwischen den Teams Ungleichheiten, die sich ungünstig auf die Dynamik im Unternehmen auswirken: Hr. X regt sich über jede Kleinigkeit auf, bei Hr. Y kommt man mit allem durch. Nicht nur die schönen Seiten der Führung sollten verabredet werden, sondern auch die sogenannten bösen Seiten. Auch das gehört dazu, damit Führungs-Kraft entsteht.

Führungsaufgabe: Teambildung

von | 14.11.2018 | 1 Kommentar
Average: 5 (3 votes)
Abonnieren
„Das Ganze ist mehr als die Summe der Einzelteile“ – diese Feststellung ist auf Aristoteles zurückzuführen und ist heute noch genauso gültig wie damals. Beziehen wir diese Aussage auf Führung:

Das Team ist stärker als der einzelne Mitarbeiter. Das ist inzwischen unbestritten.  Was kann man aber tun, um aus einer Reihe von einzelnen Mitarbeitern ein funktionierendes Team zu machen?

Ein Team entsteht nicht automatisch, wenn Mitarbeiter zusammenarbeiten – insbesondere nicht, wenn die Führungskraft bestimmte Ansprüche an die Leistungen des Teams hat. Eine Teambildungsmaßnahme kann sinnvoll sein.

Grob kann man zwei Arten von Teambildungsmaßnahmen unterscheiden: Teambildung, die auf die emotionale Ebene ansetzt. Hier geht es um Verständnis, Vertrauen und Wohlfühlen. Dazu werden gerne die Übungen genutzt, die aus Outdoor-Trainings u.dgl.  bekannt sind.  Diese Maßnahmen erzielen in der Regel eine enorme Wirkung, die aber leider allzu oft nur wenige Wochen anhält – sobald sie an der Realität erprobt werden.

Und es gibt Teambildungen, die auf die rationale Ebene ansetzt. Hier geht es um gemeinsame Vorstellungen des Teamauftrags, um gemeinsame Werte und um gemeinsame Erwartungen an die Zusammenarbeit. Hier entstehen Verabredungen, die nachhaltig die Arbeit des Teams ausrichten.  Die Erarbeitung erfolgt in offenem Austausch an den Sachaufgaben des Teams. Ich bevorzuge die Form der Teambildung, da sie wirkliche Veränderung herbeiführt.

Die Kunst der intrinsischen Motivation

von | 15.08.2018 | 0 Kommentare
Average: 4.8 (4 votes)
Abonnieren
Wir sind uns einig: am Liebsten sind uns Mitarbeiter, die aus eigener innerer Motivation das tun, was wir von ihnen erwarten. Das Lästige ist nur, dass diese Eigenschaft nicht einfach bei allen Mitarbeitern von vornherein vorhanden ist. Außerdem erleben wir oft genug, wie sensibel diese Motivation ist - sobald Konflikte mit dem Unternehmen oder mit der Führungskraft auftreten fällt sie in sich zusammen.

Wenn wir intrinsische Motivation haben wollen, dann müssen wir aktiv werden. Es braucht Geduld, Geschick und – erlauben Sie mir dieses Wort – Menschenliebe.

Geduld ist erforderlich, weil intrinsische Motivation in einem Abstimmungs- und Kommunikationsprozess zwischen Führungskraft und Mitarbeiter entsteht. Sie lässt sich nicht durchsetzen.

Geschick ist erforderlich, weil der Weg zur intrinsischen Motivation nicht geradlinig ist.

Das Entscheidende ist Menschenliebe. Die Führungskraft muss sich mit dem Mitarbeiter befassen, muss verstehen, was ihn interessiert, was seine Ambitionen sind, wie er zur Arbeit, zur Aufgabe steht.  Sie muss verstehen, wie er motivierbar ist. Das sind Dinge, die nicht einfach heraus zu finden sind. Man muss sich mit dem Mitarbeiter befassen, muss sich die Zeit nehmen, mit ihm zu sprechen und verschiedene Wege ausprobieren.

Es ist nicht immer sicher, dass intrinsische Motivation  durch Geschick, Geduld und Menschenliebe entsteht. Aber die Wahrscheinlichkeit ist groß. Sicher ist allerdings, dass sie nicht durch Durchsetzung und Abwarten und Appelle entsteht.

Führung und Hitzeperiode

von | 01.08.2018 | 0 Kommentare
Average: 4.8 (4 votes)
Abonnieren
Eigentlich hat die aktuelle Dürre und Hitzeperiode nichts mit Führung zu tun. Schließlich handelt es sich um Ereignisse, die von Führungskräften nicht beeinflusst werden können. Wir können höchsten für Kühlung sorgen oder körperliche Anstrengungen vermeiden und dann darauf setzen, dass diese extreme Periode vorbei geht und sich die Lage wieder normalisiert.

Nun kommt mein moralischer Zeigefinger: „Eigentlich“ bedeutet nichts anderes als „natürlich haben Führungskräfte hier eine Einflussmöglichkeit!“ Aber welche?

Erstens: Natürlich können Führungskräfte das Klima nicht verändern. Aber wir können dafür sorgen, dass das Unternehmen und die Mitarbeiter sorgfältiger und nachhaltiger mit den natürlichen Ressourcen umgehen. Führungskräfte haben nicht nur eine Verantwortung für das Unternehmen, sondern auch für übergeordnete Themen, wie Umwelt.

Zweitens: Wir müssen davon ausgehen, dass wir in Zukunft viele solcher Sommer erleben werden. Daher gilt es schon heute, unsere Mitarbeiter und unsere Systeme auf diese Sommer vorzubereiten. Es kann sein, dass es notwendig werden wird, Arbeitszeiten oder Abläufe an diese extremen Wetterverhältnisse anzupassen. Es wäre gut, dies nicht erst auf dem letzten Drücker zu erledigen, sondern schon heute zu planen, damit kreativere und passendere Lösungen  entstehen.

Die attraktive Führungskraft

von | 27.06.2018 | 0 Kommentare
Average: 5 (3 votes)
Abonnieren
Was macht eigentlich eine Führungskraft attraktiv? Mit „attraktiv“ meine ich keineswegs „schön“ oder „hübsch“. Eine Führungskraft ist dann „attraktiv“, wenn die Mitarbeiter gerne für sie arbeiten (bzw. arbeiten würden), Leistung erbringen und bereit sind, sich für sie anzustrengen. Das ist alles andere als selbstverständlich.

Immer dann, wenn ich diese Frage im Rahmen von Coachings oder Führungsseminaren stelle, erhalte ich ähnliche Antworten von den Führungskräften:  „Sachen anhören und verbessern“, „Filterfunktion: Informieren und motivieren“, „Entscheidungen klar, entschieden und nachvollziehbar treffen“, „an Weiterentwicklung der Mitarbeiter interessiert sein“, „fachlich und konzeptionell besser sein“ (das sind Zitate).

Diese Aussagen sind ohne Zweifel richtig, aber sie reichen meines Erachtens nicht.  Es fehlt noch eine emotionale Komponente. Gerne wird gesagt, dass die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter eine sachliche Beziehung ist, die geprägt ist durch den Arbeitsauftrag - da würden Emotionen keine Rolle spielen. Aber so funktioniert die Psyche von Menschen nicht. Mitarbeiter übertragen ihre Hoffnungen, ihre Ängste, ihre Wünsche, ihre Sorgen auf den Vorgesetzen.

Ein attraktiver Vorgesetzter ist daher jemand, der diese Übertragungen erkennt und annimmt, der sie in eine positive Bahn lenkt. In den Coachings und Trainings haben sich diese Einstellungen eines Vorgesetzten regelmäßig als „attraktiv“ machend ergeben: zupackender Optimismus, erlebbare Authentizität und ein Selbstbewusstsein, das auch die Menschen würdigt.

Führungsaufgabe: Konflikte lösen

von | 24.05.2018 | 0 Kommentare
Average: 5 (6 votes)
Abonnieren
Wenn zwei sich streiten, freut sich der Dritte – ein netter Spruch, aber das gilt leider nicht für Führungskräfte. Da gilt: wenn zwei meiner Mitarbeiter sich streiten, muss ich sie lösen. Jede Führungskraft würde sagen: Klar, mache ich! Aber kann er das?

Zwei Mitarbeiter streiten sich und reden seit zwei Jahren nicht mehr miteinander, obwohl sie Tisch an Tisch sitzen. Da schlägt der Vorgesetzte vor: Dann schreibt euch wenigsten Emails. Da eskaliert der Konflikt erst richtig. Ein Mitarbeiter lebt im Team seine Eigenwilligkeit aus und das Team wehrt sich.  Der Mitarbeiter wird versetzt. Die Versetzung verlagert den Konflikt, löst ihn nicht.

Woher soll eine Führungskraft auch wissen, wie er geschickt mit Konflikten umgehen kann, wenn er nicht entsprechend geschult worden ist?  Das Handwerk der Mediation und der gewaltfreien Kommunikation sind nicht mal eben schnell angelesen.  Das sind Leitsätze, die immer wieder eingeübt werden sollten:

  • Einfühlendes Eingehen auf Gefühle und Erlebnisinhalte
  • Offene Fragen nutzen
  • „Ich“ statt „Man“ und „Wir“
  • Konkret werden
  • Hartnäckiges Streben nach Lösung
  • Den eigenen Anteil anerkennen
  • Standhalten und Streiten

Agile Führung, agile Mitarbeiter

von | 08.03.2018 | 0 Kommentare
Average: 5 (8 votes)
Abonnieren
Agilität greift um sich - agile Unternehmen, agile Führung, Scrum, Sprint usw. Sie ist eine hochinteressante Antwort auf die enormen Herausforderungen, die die Digitalisierung an Mitarbeiter und Führungskräfte stellt: Beweglich und eigenständig handelnde Teams, Führungskräfte, die die Leitlinien für die Teamleistung setzen und die Teamdynamik moderieren.

Diese Vorstellungen können wir 1:1 auf die Zielsetzung übertragen, die wir mit unserem Konzept der Dynamischen Führung verfolgen. Die Führung zur Eigenständigkeit ist in unserem Konzept ein zentrales Handlungsfeld. Wir wissen: Teams, die im Sinne der Eigenständigkeit zusammenarbeiten und geführt werden, sind erfolgreicher und beweglicher. Die aktuelle Agilitäts-Debatte greift diese Vorstellungen auf.

Wir können davon ausgehen, dass viele Mitarbeiter – insbesondere die jüngeren – für Agilität aufgeschlossen und in der Lage sind, agil zu arbeiten. Genauso müssen wir aber auch davon ausgehen, dass viele Mitarbeiter sich mit der Eigenverantwortlichkeit sehr schwer tun. Will man Agilität umfassend einführen, geht das nicht ohne diese Mitarbeiter.  

Damit letztere Zielgruppe agil arbeitet, müssen sie ihre Einstellung wandeln. Mit Appellen oder Ratschlägen oder mit einem Seminar ist es nicht getan. Dafür braucht es Geduld und planvolle, systematische Personalentwicklung. Es braucht diesen Prozess, obwohl die Zeit dafür eigentlich nicht vorhanden ist. 

Seiten

RSS - Jacobus Kraan abonnieren