Führung in Corona-Zeiten

von | 12.03.2020 | 0 Kommentare
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Was wäre ein aktueller Blog zu Führung, wenn wir nicht die aktuell grassierende Corona-Epidemie aufgreifen würden. Wir haben es hier mit einer Krise zu tun, deren Wirkungen und Nachwirkungen nicht berechenbar sind und bei der fast täglich neue Einschätzungen kommen und verarbeitet werden müssen.

Nun ist es ja nicht gerade so, dass Führungskräfte in den letzten Jahren ein ruhiges und gelassenes Leben gehabt haben. Finanzkrise, Facharbeitermangel, demographischer Wandel, Digitalisierung, Klimawandel – um nur einige drängende Themenfelder zu nennen. Corona kommt hier noch oben drauf. 

Wohl jene Führungskraft, die sich im operativen Geschäft auf ihr Team verlassen kann, und die sich daher ganz auf diese komplexen strategischen Handlungsfelder konzentrieren kann. Wir von EVOLOG haben immer wieder für „Führung zur Eigenständigkeit“ als Leitidee der Führung geworben. 

Das Ziel, ein Team eigenständig agierender Mitarbeiter zu leiten, war immer schon zentrales Anliegen der Personalführung. Nun wird dieses Ziel noch wichtiger und unerlässlicher.

Ende gut - Anfang gut

von | 02.01.2020 | 0 Kommentare
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Dinge gut zu Ende bringen legt Ressourcen frei, die einen kraftvollen Anfang ermöglichen. Auf diese Formel lässt sich der Inhalt des Artikels von Kilian Trotier im ZEITmagazin vom 27.12.2019 zusammenfassen. Gerade zwischen Weihnachten und Neujahr bietet es sich an, über Ende und Anfang nachzudenken.

Wichtiger aber ist es meines Erachtens, dieses Nachdenken über Ende und Anfang in den Team-Alltag zu integrieren: ein Projekt, eine Phase, ein Vorgang endet, dann lohnt es sich, den Prozess zu rekapitulieren: was ist gut gelaufen, was ist nicht gut gelaufen, was lernen wir daraus für zukünftige Projekte? Daraus ergeben sich Erkenntnisse, die das Team, ihren Zusammenhalt und ihre Zusammenarbeit stärken.

Das ist alles andere als eine unbekannte Erkenntnis! In jedem Projektseminar lernen wir, dass ein Projekt nach Abschluss reviewt werden muss. Dennoch: Im hektischen betrieblichen Alltag wird genau auf dieses Review sehr häufig verzichtet. Irgendwie klappt es ja auch ohne. 

In der Psychologie wissen wir, dass Dinge, die nicht gut abgeschlossen werden, nachwirken. Darauf macht der Artikel aufmerksam. Es verbleiben z.B. Ergebnisunsicherheiten, offene Konflikte, Kommunikationsstörungen, Prozesslücken udgl., mit denen man dann im Weiteren irgendwie klarkommen muss. Auch werden oft gute Projekte nicht gewürdigt oder gefeiert. Menschen brauchen aber solche Emotionen für ihre Motivation.

Quintessenz: Nehmen Sie sich im Neuen Jahr vor, etwas häufiger Projekte zu reviewen. Der Erfolg wird Ihnen Recht geben.

Von „Old Work“ zu „New Work“

von | 24.10.2019 | 0 Kommentare
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Wir leben und arbeiten in einer unglaublich interessanten Zeit – durch die zunehmende Digitalisierung unserer Welt und gleichzeitig das agile und selbstbewusste Selbstverständnis der X, Y und Z-Generationen, die in die Arbeitswelt drängen. Es entstehen neue Formen des Arbeitens, die vor 10 oder gar 20 Jahren nicht zu denken waren.

Wir – das Beraterteam von EVOLOG – ziehen uns jedes Jahr für 2 Tage an einem schönen Ort zurück und diskutieren aktuelle Themen von Unternehmen. In diesem Jahr haben wir uns mit „New Work“ auseinander gesetzt.

Wie so viele dieser Megatrends kann man auch „New Work“ groß oder klein diskutieren sowie zurückhaltend oder offensiv behandeln. „Groß“  wäre es, wenn man neue Raumkonzepte, neue Kommunikationsformen, neue Arbeitsweisen, neue Arbeitsplatzkonzepte mit New Work verbindet. „Klein“ wäre es, wenn man New Work allein mit Home Office oder Videokonferenzen gleich setzt.  Dazwischen liegen viele Variationsmöglichkeiten. Man muss nicht gleich den großen Wurf machen, aber auch nicht das Minimum.

„Zurückhaltend“ wäre es, wenn man das Thema eher skeptisch begegnet. „Offensiv“ wäre es, wenn man nicht abwarten kann, „New Work“-Konzepte zu entwickeln. Es besteht kein Grund zur Skepsis. Dennoch gilt es, die Möglichkeiten, die New Work für das Unternehmen oder die Organisationseinheit bietet, offen und konstruktiv zu beleuchten.

Einsicht erzielen versus Bestimmen

von | 22.08.2019 | 0 Kommentare
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Frage: wenn ich als Führungskraft den Mitarbeiter bewegen will, sein Verhalten zu ändern – ist es besser, dies über dessen Einsicht zu erreichen oder kann ich das bestimmen?

Im konkreten Fall ging es um die Nutzung von Smartphones während der Arbeitszeit. Die Führungskraft hatte ein Verbot ausgesprochen, alle Mitarbeiter hatten zugestimmt, aber nach einiger Zeit hat sich kaum einer daran gehalten.

Dieser Fall ist alles andere als banal. Sie steht exemplarisch dafür, wie viele Führungskräfte vorgehen: sie erkennen ein Problem (in diesem Fall: nachlassende Konzentration durch Ablenkung, ungünstige Außenwirkung im Kundencenter), erkennen die Ursache (private Smartphone-Nutzung) und finden direkt eine Lösung (Verbot). Diese Vorgehensweise ist höchst effektiv. Aber leider oft nicht nachhaltig. Im Gegenteil: Verbote müssen durchgesetzt und kontrolliert werden und damit entsteht mehr Aufwand für die Führungskraft.

Wir von EVOLOG setzen daher auf Einsicht – wohlwissend, dass das Erzielen von Einsicht aufwändig ist. Wir wissen aber auch, dass dieser Aufwand nur zu Beginn höher ist. Der Aufwand ist bei Bestimmungen zu Beginn sicherlich niedriger, aber auf Dauer deutlich höher.

Das Vorgehen, um Einsicht zu erzielen, ist nicht geradlinig. In unserem Konzept der Dynamischen Führung haben wir dargelegt, wie Führungskräfte vorgehen können. In den entsprechenden Seminaren erleben unsere Seminarteilnehmer regelmäßig, wie stark das Vorgehen im Sinne der Dynamischen Führung ist und bedauern, dass sie dies nicht viel früher gelernt haben.

Hoffnung stirbt zuletzt – so sollte es nicht sein

von | 19.06.2019 | 0 Kommentare
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Immer wieder beobachte ich einen interessanten Automatismus, wenn Teams mit zunehmender Arbeit umgehen müssen. Es gibt da eine Abfolge von Anstrengung und Hoffnung: die Mitarbeiter strengen sich an, um die viele Arbeit zu bewältigen, arbeiten schneller, machen Überstunden, arbeiten auch schonmal an Samstagen.

Der Vorgesetzte unterstützt diese Aktivitäten, freut sich über den Einsatz und das Engagement und ist sicherlich auch erleichert, dass die zunehmende Belastung gelöst werden kann.

Dabei darf nicht übersehen werden, dass das Engagement der Mitarbeiter auf die Hoffnung (und die Erwartung) beruht, dass die große Arbeitsmenge vorübergehend auftritt und bald wieder der „normale“ Zustand eintritt. Leider ist dies meistens nicht der Fall. Die Anstrengung setzt sich fort, die Hoffnung verschiebt sich auf einen späteren Zeitpunkt usw. usw. Irgendwann ist der Zeitpunkt verpasst und die Mitarbeiter erleben nur noch Belastung. 

Was ist aber die Alternative? Sie ist nicht einfach. Sie verlangt durchgreifendes und kreatives Vorgehen. Prozesse, Arbeitsweisen, Schnittstellen, Qualifizierungen müssen überprüft und neuausgerichtet werden – und zwar ausgerichtet an die neuen Anforderungen und nicht auf alte Vorstellungen. Diese Arbeit sollte die Führungskraft nicht ohne sein Team erledigen. Sie mitnehmen, sie mitdenken lassen, sie mitentscheiden lassen, sie mitgestalten lassen – das sichert eine nachhaltige Reduktion der erlebten Belastung.

Führung und Vorbild

von | 11.04.2019 | 0 Kommentare
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Wie oft hören wir nicht, dass Führungskräfte Vorbild sein sollen - Vorbilder für das eigene Team, aber auch Vorbilder für die Mitarbeiter im Unternehmen. Der Grundgedanke hinter diesem Wunsch ist meistens, dass Führungskräfte vormachen, wie gute Arbeit und gute Zusammenarbeit erfolgt – und damit die besseren Mitarbeiter sind.

Es ist unstrittig, dass Führungskräfte Vorbilder sind – ob sie wollen oder nicht. Mitarbeiter orientieren sich an ihnen. Es ist nur leider so, dass Führungskräfte nicht wie Stars oder prominente Persönlichkeiten idealisiert werden können. Tagtäglich sind sie zu beobachten und zu erleben. Da zeigen diese natürlich nicht nur ihre tollen Seiten, sondern auch ihre Ecken und Kanten.  

Es ist interessant zu sehen, wie Mitarbeiter sich die Schwächen von Führungskräften aneignen, wenn sich dadurch die eigene Arbeit etwas bequemer erledigen lässt. Die Führungskraft ist nicht termintreu? Dann ist damit zu rechnen, dass auch die Mitarbeiter Termine nicht wirklich ernst nehmen. Die Führungskraft appelliert an Ergebnisse und Leistung, hält aber nicht nach, fordert nicht ein, agiert gar selbst nicht nach den eigenen Appellen? Dann ist es sehr wahrscheinlich, dass auch die Mitarbeiter Anforderungen der Führungskraft nicht wirklich ernst nehmen.

Führungskräfte sind eben auch Vorbilder für negatives Verhalten. Wichtig ist, dass man sich als Führungskraft immer wieder reflektiert und überprüft, welche Auswirkungen die eigenen Schwächen in der Mannschaft haben. Mitarbeiter sollen ruhig sehen, dass die Führungskraft an den eigenen Schwächen arbeitet. So wird die Schwäche des Vorgesetzten keine gelebte unbewusste Norm sondern ein Verhalten, das abgestellt werden soll bzw. kann.

Sicher Führen durch Selbstführung

von | 31.01.2019 | 5 Kommentare
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Vor Kurzem erhielt ich das Angebot, ein Seminar unter diesem Titel durchzuführen. Ist es denn wirklich so? Ist eine Führungskraft eine bessere Führungskraft, je besser sie sich selbst führen kann? Das hört sich wieder so an, als ob eine Führungskraft keine Schwächen haben darf – sozusagen: ein Mensch ohne Schweinehunde.

Was verstehen wir hier unter „Selbststeuerung“? Schnell denken wir an Disziplin, an Gewissenhaftigkeit, an Konsequenz. Damit treffen wir meines Erachtens aber nicht das Wesen von Führung. Führung gibt es nicht an sich. Führung erfolgt immer auf ein Ziel hin. Auf welches Ziel arbeitet denn „Selbstführung“ hin?   

Der Auftrag an Führung leitet sich unmittelbar aus den Unternehmenszielen ab. Dies ist inzwischen unumstritten. Dann müssen sich doch auch die Ziele für die „Selbststeuerung“ aus den Unternehmenszielen ableiten lassen. Hier geht es um eine ganz persönliche Auseinandersetzung mit den Unternehmenszielen: was muss ich tun, um meinen persönlichen Beitrag an den Unternehmenszielen zu leisten?

Wenn wir diese „Selbstziele“ - nach allen Regeln der Kunst - SMART ausarbeiten, dann liegt der Auftrag an Selbstführung auf dem Tisch. Und wir können daraus ableiten, welche Unterstützung benötigt wird, um Hindernisse zu überwinden.

Einen Augenblick inne halten

von | 21.12.2018 | 0 Kommentare
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Mit Weihnachten verbinde ich zwei Ereignisse: Die Geburt von Jesus und die Wintersonnenwende: Die Tage werden endlich wieder länger. Gemeinsam ist beiden Ereignissen, dass eine wichtige Wende stattfindet: Zu mehr Gerechtigkeit und Freiheit bzw. zu mehr Licht und Wärme.

Was das mit Führung zu tun hat? Wahrscheinlich gar nichts. Andererseits: Beim zweiten Nachdenken vielleicht doch!

Immer wieder erleben wir, wie Führungskräfte im operativen Alltag versinken. Weihnachten ist die Einladung, mal inne zu halten und über die Botschaft dieses alles durchdringenden Ereignisses nachzudenken. Die religiöse Bedeutung von Weihnachten bringt uns Werte näher, die wir gerne in unserem beruflichen und privaten Alltag  hätten: Miteinander, Vertrauen, Würdigung, Verständnis.  Der Blick auf die Wintersonnenwende lässt uns an Aufbruch denken und dass wir im Folgejahr die Fehler und Schwächen des Vorjahres nicht wiederholen wollen.

Die Wirkung eines solchen Nachdenkens über Weihnachten kann dann sein, dass Sie gleich zu Beginn des Jahres mit den Mitarbeitern Ihres Teams einen Workshop durchführen, in dem Sie gemeinsam über Werte und Aufbruch diskutieren und entsprechende Verabredungen erarbeiten. Ihre Mitarbeiter werden es Ihnen danken – insbesondere, wenn Sie diesen Workshop gleichzeitig mit einem  geselligen Event verbinden. 

In diesem Sinne: Wir Beraterinnen und Berater von EVOLOG wünschen Ihnen wundervolle Weihnachten und alles Gute für 2019.

Führung und Durchsetzung

von | 05.12.2018 | 0 Kommentare
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In den vergangenen Wochen kam in Workshops mit Führungskräften mehrmals das Thema „Eskalation“ auf – interessanterweise immer sowohl mit einem sehnsüchtigen als auch mit einem moralischen Blick. Es wurde diskutiert, welche Durchsetzungsmöglichkeiten man als Führungskraft hat. Es scheint ein Thema zu sein, das in manchen Unternehmen nicht mit der nötigen Konsequenz behandelt wird.

Klar – die Führungskraft verfügt über eine Reihe von Möglichkeiten,  unangemessenes Verhalten, Leistungseinbrüche u.dgl.  eines Mitarbeiters zu ahnden wie z.B.: Energischer oder intoleranter werden, engere Kontrolle, zwischendurch Rechenschaft ablegen, zum nächsthöheren Vorgesetzen zitieren.

Aber ich habe sehr oft den Eindruck, dass diese Handlungsweisen nicht wirklich systematisch und gut eingeordnet eingesetzt werden. So gibt es sehr selten abgestimmte Eskalationsstufen, die für alle Führungskräfte verbindlich sind – als ob man darüber nicht sprechen darf: Grad der Strenge,  Steigerungsstufen von Kritikgesprächen, Zeitpunkt des Einschaltens  eines nächsthöheren Vorgesetzten, das richtige Vorgehen bei arbeitsrechtlichen Schritten.

Ohne eine solche Abstimmung untereinander entstehen zwischen den Teams Ungleichheiten, die sich ungünstig auf die Dynamik im Unternehmen auswirken: Hr. X regt sich über jede Kleinigkeit auf, bei Hr. Y kommt man mit allem durch. Nicht nur die schönen Seiten der Führung sollten verabredet werden, sondern auch die sogenannten bösen Seiten. Auch das gehört dazu, damit Führungs-Kraft entsteht.

Führungsaufgabe: Teambildung

von | 14.11.2018 | 1 Kommentar
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„Das Ganze ist mehr als die Summe der Einzelteile“ – diese Feststellung ist auf Aristoteles zurückzuführen und ist heute noch genauso gültig wie damals. Beziehen wir diese Aussage auf Führung:

Das Team ist stärker als der einzelne Mitarbeiter. Das ist inzwischen unbestritten.  Was kann man aber tun, um aus einer Reihe von einzelnen Mitarbeitern ein funktionierendes Team zu machen?

Ein Team entsteht nicht automatisch, wenn Mitarbeiter zusammenarbeiten – insbesondere nicht, wenn die Führungskraft bestimmte Ansprüche an die Leistungen des Teams hat. Eine Teambildungsmaßnahme kann sinnvoll sein.

Grob kann man zwei Arten von Teambildungsmaßnahmen unterscheiden: Teambildung, die auf die emotionale Ebene ansetzt. Hier geht es um Verständnis, Vertrauen und Wohlfühlen. Dazu werden gerne die Übungen genutzt, die aus Outdoor-Trainings u.dgl.  bekannt sind.  Diese Maßnahmen erzielen in der Regel eine enorme Wirkung, die aber leider allzu oft nur wenige Wochen anhält – sobald sie an der Realität erprobt werden.

Und es gibt Teambildungen, die auf die rationale Ebene ansetzt. Hier geht es um gemeinsame Vorstellungen des Teamauftrags, um gemeinsame Werte und um gemeinsame Erwartungen an die Zusammenarbeit. Hier entstehen Verabredungen, die nachhaltig die Arbeit des Teams ausrichten.  Die Erarbeitung erfolgt in offenem Austausch an den Sachaufgaben des Teams. Ich bevorzuge die Form der Teambildung, da sie wirkliche Veränderung herbeiführt.

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