Agile Führung, agile Mitarbeiter

von | 08.03.2018 | 0 Kommentare
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Agilität greift um sich - agile Unternehmen, agile Führung, Scrum, Sprint usw. Sie ist eine hochinteressante Antwort auf die enormen Herausforderungen, die die Digitalisierung an Mitarbeiter und Führungskräfte stellt: Beweglich und eigenständig handelnde Teams, Führungskräfte, die die Leitlinien für die Teamleistung setzen und die Teamdynamik moderieren.

Diese Vorstellungen können wir 1:1 auf die Zielsetzung übertragen, die wir mit unserem Konzept der Dynamischen Führung verfolgen. Die Führung zur Eigenständigkeit ist in unserem Konzept ein zentrales Handlungsfeld. Wir wissen: Teams, die im Sinne der Eigenständigkeit zusammenarbeiten und geführt werden, sind erfolgreicher und beweglicher. Die aktuelle Agilitäts-Debatte greift diese Vorstellungen auf.

Wir können davon ausgehen, dass viele Mitarbeiter – insbesondere die jüngeren – für Agilität aufgeschlossen und in der Lage sind, agil zu arbeiten. Genauso müssen wir aber auch davon ausgehen, dass viele Mitarbeiter sich mit der Eigenverantwortlichkeit sehr schwer tun. Will man Agilität umfassend einführen, geht das nicht ohne diese Mitarbeiter.  

Damit letztere Zielgruppe agil arbeitet, müssen sie ihre Einstellung wandeln. Mit Appellen oder Ratschlägen oder mit einem Seminar ist es nicht getan. Dafür braucht es Geduld und planvolle, systematische Personalentwicklung. Es braucht diesen Prozess, obwohl die Zeit dafür eigentlich nicht vorhanden ist. 

Transparenz – wieviel, wann, wie?

von | 17.01.2018 | 1 Kommentar
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Transparenz – eine Forderung von Mitarbeitern, die immer häufiger geäußert wird. Das Thema ist nicht neu. Es gibt ihn in verschiedenen Schattierungen, wie z.B. mehr und rechtzeitige Information, Offenheit, Ehrlichkeit.

In nahezu jeder Mitarbeiterbefragung wird sie kritisch bewertet. Andererseits: es steht außer Zweifel, dass Transparenz im Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter einen äußerst positiven Effekt hat.

Im EVOLOG-Konzept der Dynamischen Führung heben wir die große Bedeutung von Orientierung und Integration für das eigenständige und verantwortliche Wirken des Mitarbeiters hervor. Hier spielt Transparenz eine wesentliche Rolle. Sie gibt Orientierung, weil der Mitarbeiter Richtung und Auswirkungen seiner Arbeit, aber auch Veränderungen in seiner Arbeit einschätzen kann. Sie bietet Integration, weil sie Vertrauen untereinander schafft.

Also ist klar: Transparenz ist sinnvoll und notwendig. Aber wieviel? Und wann? Und wie? Dummerweise gibt es dafür keine objektivierbaren Richtlinien. Es geht  also um Einschätzungen. Meine Empfehlungen:

  • Wieviel? Eher zu viel als zu wenig. Mitarbeiter können mehr verarbeiten als Führungskräfte ihnen bisweilen zutrauen.
  • Wann? Eher zu früh als zu spät. Mitarbeiter ziehen sich zurück und werden misstrauisch, wenn sie den Eindruck haben, dass ihnen Informationen vorenthalten werden.
  • Wie? Eher persönlich als schriftlich. Geschriebene Worte können so leicht fehl interpretiert werden und wirken distanziert

Weihnachten und die Softfacts

von | 20.12.2017 | 5 Kommentare
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Bald ist Weihnachten. Wieder vollzieht sich ein jährliches Ritual: Wir kaufen Geschenke auf dem letzten Drücker ein, wahrscheinlich Verlegenheitsgeschenke, denn wir hatten keine Zeit, um darüber nachzudenken.

Wir verschicken Weihnachtsgrüße gerade noch rechtzeitig, oder auch etwas zu spät – dann kommt’s eben nach Weihnachten an. Hektik! Und jedes Jahr nehmen wir uns vor, im kommenden Jahr rechtzeitig die Dinge anzugehen.

Dabei handelt es sich bei Weihnachten um ein in unserer Kultur sehr wichtiges und emotionales Fest. Weihnachten ist ein hochgradig soziales und integratives Ereignis. Menschen kommen zusammen, sie suchen Gemeinsamkeit, sie versöhnen sich, sie beschenken sich.

M.a.W. in der „harten Sprache des Business“: Wir haben es mit Softfacts zu tun, Emotionen, Sozialdynamik, Miteinander, Würdigen und sich Wohlfühlen. Solche Softfacts werden regelmäßig als äußerst wichtig betrachtet und doch gerne nachgeordnet priorisiert. Ganz nach dem Motto: Business und Produktion zuerst, dann sehen wir weiter. Alles ok! Aber leider führt dies auch dazu, dass systematische Mitarbeiter-Förderung und Teamentwicklung verschoben werden – bis es nicht geht, um sie dann quick and dirty zu erledigen.

Also - denken Sie daran: Weihnachten kommt so sicher, wie das „Amen in der Kirche“. So ist es auch mit den Softfacts. Es lohnt sich, sie rechtzeitig und würdigend anzupacken.

EVOLOG wünscht Ihnen Frohe Weihnachten und alles Gute für 2018.

Was tun, wenn ein Mitarbeiter…

von | 18.10.2017 | 2 Kommentare
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… nicht bereit ist, sich ins Team zu integrieren – insbesondere dann, wenn der Mitarbeiter gute Leistungen liefert? Diese Konstellation kommt relativ häufig vor und natürlich kann eine Führungskraft nicht tolerieren, dass der Mitarbeiter Reibungen ins Team bringt.

Wir erleben, dass Appelle nicht helfen. Wir erleben auch, dass Kritik und Ermahnungen meistens nicht helfen – jedenfalls nicht nachhaltig.

Im Konzept der Dynamischen Führung setzen wir auf Einsicht beim Mitarbeiter – Einsicht in die Notwendigkeit, das eigene Verhalten zu verändern. Zusätzlich setzen wir darauf, dass der Mitarbeiter Handhabungen an die Hand bekommt, wie er sein Verhalten ändern kann. Mit diesem Doppelpack hat es eine gute Change, die Lage zu verändern.

Einsicht zu erzielen, ist keine einfache Sache. Es erfordert viel Geschicklichkeit. Die Vorgehensstrategie zielt darauf, den Mitarbeiter vor Augen zu führen, wie er sich verhält und welche Auswirkungen sein Verhalten hat. Entscheidend ist dabei, dass ihm nicht das Szenario vorgeführt wird, sondern er dies Selbst entwickelt. Drei Leistungen muss der Mitarbeiter erbringen: 1. Der Mitarbeiter muss selbst erarbeiten, was er – auf „gut deutsch“ gesagt – verbockt. 2. Er muss selbst die Entscheidung treffen, dieses Verhalten abstellen zu wollen. 3. Er muss eigenständig Lösungen entwickeln, wie er sein Verhalten verändern will. 

Es gibt eigentlich nur eine Methode, den Mitarbeiter ins Denken zu bringen: die Fragemethode. Wir setzen sie in Kompetenzgesprächen ein. Es ist wirklich unglaublich, was man durch offene Fragen, durch gezielte Fragen, durch beharrliches Nachfragen erreichen kann. Leider kann das Blog-Format die Vorgehensweise nicht ausreichend behandeln.

Näheres zu Kompetenzgesprächen finden Sie daher hier und zur Fragemethode hier.

Führungskraft werden

von | 30.08.2017 | 0 Kommentare
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Wie wird man eigentlich Führungskraft? Und wann kann man eigentlich sagen: Ich bin Führungskraft?

Operativ sind beide Fragen einfach zu beantworten: Sobald jemand eine Gruppe von Mitarbeitern führt, bezeichnen wir ihn als Führungskraft. Das ist ja fast wie bei einem Hollywood-Film mit Happy End: Mann und Frau finden sich, küssen sich, werden ein Paar – und alles ist gut. Wir wissen aber alle: so ist nicht die Realität, denn dann fängt die „Arbeit“ erst an: Beziehungsarbeit.

Es kommt offensichtlich immer noch vor, dass beste Mitarbeiter zur Führungskraft befördert werden – und dann sich selbst überlassen werden. Als ich in 1991 zum Personalleiter ernannt wurde, ist das Unternehmen auch so vorgegangen. Aber das ist lange her. Inzwischen hat sich die Welt bewegt – vermeintlich.

Mit der Übernahme einer Führungsaufgabe ist man bei Weitem noch keine Führungskraft. Spielen wir dies in den drei Zwecken der Führung durch: Motivation, Orientierung und Integration. Die gute Balance zwischen Förderung und Forderung will gelernt sein. Wie oft erleben wir nicht Führungskräfte, die entweder in die eine oder in die andere Richtung gehen. Orientierung zu geben in Zeiten digitalen Wandelns, globalen Veränderungen und zunehmender Geschwindigkeit, ist eine wahre Kunst. Wie oft erleben wir Mitarbeiter, die sich durch ihre Führungskraft nicht orientiert fühlen. Eine gute Integration zu erreichen, bei der jeder seine Verantwortung für das Ganze eigenständig wahrnimmt, fordert viel Geschicklichkeit und Geduld. Wie oft erleben wir genau hier Defizite.

Mit diesem Beitrag möchte ich einfach nur nochmals dafür plädieren, neue Führungskräfte nicht bei der Übernahme der neuen Aufgabe allein zu lassen, sondern sie systematisch einzuarbeiten und konsequent zu fördern. Die Mühe lohnt sich – sie sind die Träger des Unternehmens.

Orientierung in Zeiten des Wandels

von | 12.07.2017 | 0 Kommentare
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Die Arbeitswelt wandelt sich. In einer Veranstaltung mit Wirtschaftsförderung und Bundesagentur einer größeren Stadt war man sich darin einig. Arbeitsplätze werden wegfallen. Andere werden hinzukommen.

Man könnte nur nicht sagen, wie und wohin und in welcher Zeit - und vielleicht wird’s doch nicht so gravierend, wie überall behauptet.

Wenn es schon für Experten so schwer ist, die Lage und die Entwicklung einzuschätzen, wie sollen es denn Führungskräfte in den Unternehmen bewerten! Dabei ist gerade in Zeiten des besonderen Wandels Orientierung gefragt.

Interessant ist, wie wenig Kommunikation und Diskussion zu diesem Thema in den Unternehmen geschieht. Als ob man als Führungskraft nicht über Unsicherheiten sprechen darf. Als ob man als Führungskraft immer die klare Linie haben muss. Ansonsten schweigt man sich aus.

Wir bei EVOLOG stellen selbst fest, wie aufwendig es ist, zu Digitalisierung, Industrie 4.0, Arbeit 4.0 auf dem Laufenden zu bleiben. Es gibt viele Expertisen und Meinungen, viele Neuentwicklungen zu betrachten. Viele Diskussionen zur Einschätzung waren und sind notwendig.

Führungskräfte sollten sich der Diskussion und der Einschätzung stellen. Einen anderen Weg der Orientierung gibt es nicht. Bei einer Sparkasse hat man sich auf den Weg der Diskussion mit den Führungskräften und Mitarbeitern gemacht. Das gibt Stabilität.

Recht auf Führung!

von | 14.06.2017 | 0 Kommentare
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Teams, die sich selbst leiten und steuern – dieses Thema begegnet mir in letzter Zeit immer häufiger. Ich möchte an dieser Stelle nicht das Pro und Kontra dieses Themas diskutieren. Mich interessiert heute: Handelt es sich hier wirklich um eine ernst zu nehmende Thematik oder haben wir es hier mit einer „angenehmen“ Möglichkeit zu tun, sich aus der Führungsverantwortung zu stehlen?

Diesen etwas ketzerischen Verdacht will ich hier nicht weiter vertiefen. Vor vielen Jahren habe ich einen Artikel mit der Überschrift geschrieben „Das Team hat ein Recht auf Führung“ – und das sehe ich heute auch noch so. Man sollte ihm dieses Recht nicht verweigern.

Kann ein Team eigenständig die eigene Teamdynamik bewältigen? Kann ein Team eigenständig den Unternehmensbeitrag richtig einschätzen? Kann ein Team eigenständig die Zukunftsentwicklung einschätzen? Kann ein Team eigenständig das „Menscheln“ lösen? Kann ein Team eigenständig die persönlichen Karriereambitionen des einzelnen Teammitglieds lösen?

Dies sind viele Fragen und meines Erachtens müssten sie alle mit „Nein“ beantwortet werden. Jedes Team weiß es aus eigener Erfahrung: Eine gute Führungskraft ist Gold wert.

Mein Plädoyer ist daher: Denkt nicht über Modelle führungsloser Teams nach. Denkt viel lieber darüber nach, wie Führung richtig gut funktionieren kann. Da ist die Chance, ein echtes Leistungsteam zu kreieren, um einiges größer.

EVOLOG wünscht schöne Ostertage

von | 13.04.2017 | 0 Kommentare
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Auch Führungskräfte brauchen mal eine Pause. Und Ostern – ähnlich wie „zwischen den Tagen“ - eignet sich besonders gut dafür. Die Geschwindigkeit der Ereignisse erscheint in diesen Zeiten einfach reduziert. Ostern gibt uns daher die Gelegenheit, über den Wert der Pause nachzudenken.

„Wert der Pause“? Das ist doch allen völlig klar: Regeneration, den Kopf freikriegen, Luft holen, sich zwanglos mit Menschen austauschen, sich bewegen, an die frische Luft gehen. Anschließend kann mit neuem Elan produktiver weitergearbeitet werden. Trotz dieser Klarheit gilt auch, dass Führungskräfte dazu neigen, auf Pausen zu verzichten. Dies geschieht oftmals, weil sie einfach ihre Arbeit nicht unterbrechen wollen. Dabei verzichten sie dann auf die positiven Wirkungen der Pause.

Also, liebe Führungskräfte und Leser/innen unseres Blogs: Wir wünschen Ihnen nun vier erholsame Tage, in denen Sie tatsächlich eine Pause einlegen. Gönnen Sie sich einen kurzen Ausstieg aus dem Führungsalltag, tanken Sie neue Kraft, atmen Sie durch. Sie werden neue Einsichten ernten und die kommende Woche wird produktiver werden.

Krankheit ist keineswegs nur Privatsache

von | 06.04.2017 | 1 Kommentar
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Wie weit darf sich eine Führungskraft in das Privatleben eines Mitarbeiters einmischen? In einem Workshop mit Führungskräften in der vergangenen Woche wurde diese Frage mit großer Leidenschaft behandelt. Sie entstand aus der Auseinandersetzung darüber, wie man als Führungskraft mit einem Mitarbeiter umgehen kann, der immer wieder krank ist (mehr als 25%).

Konkreter: Darf ich als Führungskraft danach fragen, was der Mitarbeiter unternimmt, um gesund zu werden, um seine körperliche und geistige Fitness zu erhalten? Eine solche Frage zielt eindeutig auf Aktivitäten außerhalb der Arbeitszeit und darauf, zu erfahren, was der Mitarbeiter konkret neben Arztbesuchen und Medikamenteneinnahme unternimmt – wie z. B. Umstellung der Ernährung, Gymnastik, ausreichend Schlaf, Bewegung, sonstige sportliche Aktivitäten.

In dieser Diskussion wurde deutlich, dass die Führungskräfte diese Aktivitäten als „Privat“ bezeichnen und damit sich untersagten, hier nachzuhaken. Ich habe dagegen die These vertreten, dass der Mitarbeiter wohl nachweisen muss, dass er aktiv an seiner Gesundung arbeitet. Diese Verpflichtung ergibt sich aus dem Arbeitsvertrag: Der Mitarbeiter liefert Arbeitsleistung, das Unternehmen liefert als Ausgleich Gehalt. Daraus leitet sich der Anspruch des Unternehmens ab: Für 100% Gehalt erwarte ich 100% Leistung. Ein Mitarbeiter mit einer Krankenquote von durchschnittlich 25% in den vergangenen drei Jahren dürfte kaum 100% Leistung liefern.

Wenn die Führungskraft feststellt, dass der Mitarbeiter immer seltener in der Lage ist, die volle Arbeitsleistung zu liefern, ist sie gut beraten, sich einzumischen – auch wenn damit die Grenze zwischen Arbeits- und Privatleben aufgeweicht wird. 

Führung aus der Ferne

von | 01.03.2017 | 2 Kommentare
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Der Abteilungsleiter hat seinen Dienstsitz in Berlin, seine Abteilung teilt sich auf drei verschiedene Standorte auf. Vor ca. 20 Jahren war dieses Szenario vielleicht noch relativ selten, inzwischen stellen wir immer häufiger ähnliche Führungskonstellationen fest.

Spricht man mit den Mitarbeitern, dann erhält man Aussagen in zwei Richtungen: angenehm, weil man seine Arbeit weitestgehend ungestört vom Vorgesetzten nachkommen kann; ärgerlich, weil man wenig Informationen erhält und die Abstimmung aufwändig ist.

Spricht man mit den Vorgesetzten, dann stellt man fest, dass sie sich aufreiben zwischen den Standorten. Sie sind bestrebt, präsent zu sein, nutzen exzessiv die Medien und sind viel in Bahn, Auto oder Flugzeug unterwegs.

Führung aus der Ferne kann nur funktionieren, wenn im Team wirkliche Eigenständigkeit besteht. Ein Team, deren Leistungen von Kontrolle und enge Steuerung abhängig sind, wird die Abwesenheit des Vorgesetzten nutzen, um die Arbeit schleifen zu lassen. Das geht stellenweise ganz schleichend. Aber es passiert.

Was unterscheidet aber „wirkliche Eigenständigkeit“ von „in Ruhe gelassen werden“? Die Antwort: die Mitarbeiter kennen und akzeptieren ihre Verantwortung, nehmen sie wahr. Sie erbringen ihre Leistung unabhängig vom Vorgesetzten. Eine Vision? Ja – aber sie ist realisierbar.

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