Führung aus der Ferne

von | 01.03.2017 | 2 Kommentare
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Der Abteilungsleiter hat seinen Dienstsitz in Berlin, seine Abteilung teilt sich auf drei verschiedene Standorte auf. Vor ca. 20 Jahren war dieses Szenario vielleicht noch relativ selten, inzwischen stellen wir immer häufiger ähnliche Führungskonstellationen fest.

Spricht man mit den Mitarbeitern, dann erhält man Aussagen in zwei Richtungen: angenehm, weil man seine Arbeit weitestgehend ungestört vom Vorgesetzten nachkommen kann; ärgerlich, weil man wenig Informationen erhält und die Abstimmung aufwändig ist.

Spricht man mit den Vorgesetzten, dann stellt man fest, dass sie sich aufreiben zwischen den Standorten. Sie sind bestrebt, präsent zu sein, nutzen exzessiv die Medien und sind viel in Bahn, Auto oder Flugzeug unterwegs.

Führung aus der Ferne kann nur funktionieren, wenn im Team wirkliche Eigenständigkeit besteht. Ein Team, deren Leistungen von Kontrolle und enge Steuerung abhängig sind, wird die Abwesenheit des Vorgesetzten nutzen, um die Arbeit schleifen zu lassen. Das geht stellenweise ganz schleichend. Aber es passiert.

Was unterscheidet aber „wirkliche Eigenständigkeit“ von „in Ruhe gelassen werden“? Die Antwort: die Mitarbeiter kennen und akzeptieren ihre Verantwortung, nehmen sie wahr. Sie erbringen ihre Leistung unabhängig vom Vorgesetzten. Eine Vision? Ja – aber sie ist realisierbar.

Mitarbeitergespräch - mit Sinn und Verstand

von | 15.02.2017 | 1 Kommentar
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Über Mitarbeitergespräche ist schon sehr viel gesagt worden – über ihre Bedeutung, über ihre Rolle in der Führungsarbeit, über ihre Wirkung in der Entwicklung des Mitarbeiters, über ihre verschiedenen Ausprägungen.

Die Vielzahl an Fortbildungen zu Mitarbeitergesprächen ist ein weiterer Beleg für ihre große Bedeutung. Also bleibt mir nichts anders übrig, als diese Bedeutung zu unterstreichen – und das tue ich auch mit Überzeugung!

Wie sieht aber die tägliche Umsetzung aus? Aus meiner Beobachtung heraus stelle ich allerdings fest, dass es eine ganze Bandbreite von Ausprägungen gibt: von katastrophal bis vorbildlich.

Was ist dabei die Messlatte für ein gutes Mitarbeitergespräch? Da gibt es doch nur eine Antwort: Der Mitarbeiter hat die Botschaft des Vorgesetzten nicht nur gehört und verstanden, sondern akzeptiert, verarbeitet und wirklich angenommen. Ich bin immer wieder erstaunt, dass Vorgesetzte – auch moderne, junge Vorgesetzte - davon überzeugt sind, durch Überreden und Druck oder durch Güte und Harmonie zu einem nachhaltigen Ergebnis zu kommen. 

Gute Gespräche sind gut vorbereitet, geben dem Mitarbeiter Raum, sich zu äußern, erfolgen in einer Atmosphäre des Vertrauens. Eines ist dabei ganz essenziell: Der Vorgesetzte steuert das Gespräch durch geschicktes Fragen. Die Fragemethode ist ein unglaublich machtvolles Instrument in Mitarbeitergesprächen. Sie kann nicht oft genug eingesetzt und damit geübt werden. „Fragen“ ist daher alles andere als eine Schwäche, sondern eine echte Stärke eines Vorgesetzten. 

Vom Vorsatz zur Zielvereinbarung

von | 04.01.2017 | 0 Kommentare
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Mit dem Jahreswechsel werden traditionell voller Inbrunst Vorsätze verkündet – Stopp mit dem Rauchen, Abnehmen, mehr Zeit für die Familie usw. Solche Vorsätze halten im (gefühlten) Durchschnitt 14 Tage. Wir wissen das, dennoch gehören diese Vorsätze zum neuen Jahr wie das Amen in der Kirche.

Welche Vorsätze würden Sie formulieren, wenn Sie sie auf die Führung Ihrer Mitarbeiter beziehen würden? Und: Wie können Sie absichern, dass sie länger anhalten? – Vielleicht sogar ein ganzes Jahr, sodass Sie am Ende des Jahres zurückblicken und sagen können: Ich habe meine Vorsätze eingehalten.

Hier einige Vorschläge für gute Vorsätze 2017:

  • Ich werde keine Rückdelegation mehr zulassen.

  • Ich werde mehr Eigenständigkeit bei meinen Mitarbeitern entwickeln, damit ich endlich etwas entlastet bin.

  • Ich werde für jeden meiner Mitarbeiter Entwicklungspläne erarbeiten und konsequenter umsetzen.

  • Ich werde die Teamdynamik so fördern, dass Leistung Spaß macht.

  • Ich werde Konfliktherde zwischen Mitarbeitern ausräumen.

Wie können nun solche Vorsätze den operativen Alltag überdauern? Das geht nur, wenn man sie wirklich ernst nimmt und sie nicht einfach herbeiwünscht. Dann verlieren sie ihren Charakter als Vorsätze und werden konkrete Ziele – und Zielerreichung: Das können Führungskräfte.  

Führungsfalle Rückdelegation

von | 07.12.2016 | 0 Kommentare
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Kennen Sie die Achillesferse von Führungskräften? Sie wird genau immer dann getroffen, wenn ein Mitarbeiter zu seinem Vorgesetzten geht: „ich schaff’s nicht!“ oder „Ich krieg’s nicht hin!“ oder „ich kann’s nicht“ oder …

Es gibt da die unterschiedlichsten Variationen. Die Wirkung ist immer die Gleiche: die Führungskraft kommt nicht umhin, die Aufgabe dann selbst zu erledigen.

Führungskräfte kommen dadurch in eine echte Not, denn eigentlich wollen sie diese „Rückdelegation“ verhindern. Aber was sollen sie tun: sich dennoch Zeit nehmen und den Mitarbeiter schulen, coachen oder entwickeln? Meistens bleibt ihnen nichts anderes übrig, als ganz operativ die Aufgaben selbst zu erledigen. Sie nehmen sich dann vor, mit dem Mitarbeiter im Nachhinein das Thema zu vertiefen, so dass er sich weiter qualifizieren kann und Rückdelegation verhindert. Leider geht diese gute Absicht in der Hektik des Alltags viel zu häufig verloren. 

Was tun? Guter Rat ist teuer – dabei weiß die Führungskraft selbst, was zu tun ist: Zeit einplanen, um den Fall mit dem Mitarbeiter durchzuarbeiten und diese Aufgabe mit einer sehr hohen Priorität belegen. Nur so kann Rückdelegation mittel- und langfristig verarbeitet werden.

Führung und flexible Arbeitsplätze

von | 19.10.2016 | 0 Kommentare
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Eine der hervorstechenden Begleiterscheinungen der Digitalisierung ist die Flexibilität des Arbeitsplatzes. Home Office, Coworking Spaces, ortsungebundenes Arbeiten sind hochinteressante Modelle, die mit rasanten Schritten auf dem Vormarsch sind.

In entsprechenden Artikeln sehen wir dann meistens Bilder von konzentriert arbeitenden Mitarbeitern an den schönsten Orten. Die Wirkung für die Führungsarbeit wird dabei gerne in den Hintergrund geschoben. Dabei findet gerade hier eine einschneidende Veränderung statt.

Unabhängig von den technischen Voraussetzungen ist eine wesentliche Grundlage für Arbeit an flexiblen Arbeitsplätzen, dass Mitarbeiter die Fähigkeit haben, eigenständig arbeiten zu können. Abstimmungs- und Kommunikationsbedarf, Einhalten von Zeitfenster, Informationsbeschaffung, Ergebnisqualität usw. gestalten diese Mitarbeiter in hohem Maße in Eigenregie.

Das sind aber auch alles Handlungen, die eine Führungskraft – aus den unterschiedlichsten Gründen - gerne selbst in seiner Hand hält. Er bleibt gerne Herr über den Prozess.

Veränderungen auf zwei Handlungsebenen tun nun für die Führungskraft not: Entwicklung von Instrumenten, die Führung „in der Ferne“ ermöglichen (z. B. Skype-Konferenzen) und gezielte Entwicklung der eigenen Mitarbeiter zur Eigenständigkeit. Es sind Handlungsebenen, die kein Hexenwerk darstellen. Material gibt es genügend. Sie müssen nun konsequent genutzt werden.

Balance zwischen Mitarbeiterorientierung und Leistungsorientierung

von | 15.09.2016 | 0 Kommentare
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Stellen Sie sich vor, Sie als Führungskraft würden führen und kein Mitarbeiter würde folgen.

Dieser von der Friedensbewegung abgewandelte Satz (stell dir vor, es ist Krieg und keiner geht hin) macht darauf aufmerksam, dass das Führen von Menschen nicht selbstverständlich ist – schon gar nicht in der heutigen Zeit, in der die Menschen selbstbewusster und eigenständiger sind.

Inzwischen gibt es vereinzelt Unternehmen, in denen Führungskräfte in einem demokratischen Prozess gewählt werden - sogar bis zum Geschäftsführer. Ein Beispiel ist das Gürzenich Orchester Köln, das seinen Direktor gewählt hat. Ein anderes Beispiel ist das Unternehmen Haufe-umantis AG. Das sind interessante und erfolgreich verlaufende Modelle, die dem Menschenbild der heutigen Zeit sehr entsprechen.

Immer noch beklagen sich Führungskräfte, dass die heutige Generation wenig Respekt vor den Vorgesetzten hat. Das kann inzwischen eher als nostalgischer Blick in den Rückspiegel betrachtet werden, der mit der Sehnsucht nach einfachen Führungssituationen verbunden ist. Er ist keineswegs mehr eine realistische Einschätzung der Situation. Heute stellen Mitarbeiter Forderungen an ihre Vorgesetzten: nach Information, nach Kommunikation, nach gesehen werden, nach Förderung. Sie sind schneller bereit, sich von der Führungskraft abzuwenden, wenn diesen Forderungen nicht entsprochen werden. Damit entsteht keine Basisdemokratie, wie so oft befürchtet wird. 

In unserem Konzept der Dynamischen Führung haben wir die Zwecke der Personalführung ausgearbeitet: Orientierung, Integration, Motivation. Sie beschreiben, wie die Führungskraft die professionelle Balance zwischen Mitnehmen der Mitarbeiter und Zielorientierung halten kann. Sie waren eigentlich schon vor 30 Jahren aktuell als EVOLOG gegründet wurde. Inzwischen sind sie aktueller denn je.

Eigenständigkeit orientiert sich an Verantwortung

von | 10.09.2016 | 0 Kommentare
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Das Leitmotiv der Dynamischen Führung ist die Führung zur Eigenständigkeit. Der Rahmen für die Eigenständigkeit wird durch die Verantwortung gesetzt: Der Mitarbeiter kommt seine Verantwortung eigenständig nach. Aber was bedeutet „Verantwortung“?

Wenn wir mit Führungskräften über Eigenständigkeit und Verantwortung sprechen, dann stellen wir regelmäßig fest, wie schwer es ist, den Begriff der Verantwortung zu greifen. Schnell sind wir dann bei Aufgaben und bei der Wahrnehmung von Aufgaben. Offensichtlich fällt es Führungskräften leichter, Aufgaben an Mitarbeiter zu delegieren, als Verantwortungen. Viele empfinden „Verantwortung“ als zu abstrakt.

Grundsätzlich ist Verantwortung mehr als die Summe der einzelnen damit verbundenen Aufgaben. Nehmen wir ein konkretes Beispiel. Verantwortung: „Als Bedienungsmann in einer chemischen Anlage habe ich die Verantwortung für die Sicherheit der Anlage“. Auf der anderen Seite: „Meine Aufgabe als Bedienungsmann ist es, die Anlage regelmäßig anhand einer Checkliste zu überprüfen. Dazu zählt die Überprüfung der Lichtgitter, der Pumpen, der Ventile …. “ 

Es ist wichtig, dass wir bei Führung zur Eigenständigkeit von der Verantwortung und nicht von den Aufgaben ausgehen. Damit wird sichergestellt, dass der Mitarbeiter mehr als die Summe der einzelnen Aufgaben wahrnimmt und dadurch auch Maßnahmen ergreift, Aufgaben erledigt und Ergebnisse erzielt, die bei der Auflistung der Aufgaben nicht unbedingt im Blick waren. Beziehen wir uns nur auf die Aufgabe, dann greifen wir zu kurz.

Followership – eine neue Sau durchs Dorf

von | 10.08.2016 | 0 Kommentare
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Im Rahmen einer Recherche über die Trends 2021 in Human Ressources stieß ich auf die Aussage, dass sich Followership gegen Leadership durchsetzen würde bzw. müsste. „Followership“?

Das Wort war mir im Zusammenhang von HR noch nicht begegnet. Was tut man da als Erstes: Googlen. Interessanterweise fanden sich im Wesentlichen amerikanische Suchergebisse.

Offensichtlich handelt es sich um einen ziemlich neuen Trend – wahrscheinlich höchstens 10 Jahre als Thema im Markt. Zwei Ausprägungen von Followership ließen sich herausstellen: 1. Was ich als Mitarbeiter tun kann, um den Vorgesetzten auf mich aufmerksam zu machen. 2. Was ich als Vorgesetzter tun kann, um Mitarbeiter zu haben, die mich unterstützen. 

Im Rahmen von Führung interessiert die erste Ausprägung nicht. Wohl aber die Zweite. Ein Titel stieß mir besonders ins Auge: „Followership – the forgotten part of leadership“.  

Wir bei EVOLOG beschäftigen uns seit unserer Gründung 1985 mit Führung und haben unter anderem 6 Anforderungen an Führung herausgearbeitet: Stärke, Entschiedenheit, Begeisterung, Beweglichkeit, Geduld und Menschenliebe. Folgt die Führungskraft diesen Anforderungen, gibt er seinen Mitarbeitern Orientierung, Integration und Motivation, um seinen Beitrag erfolgreich leisten zu können.

Followership ist nichts Neues, sondern ein alter Wein in neuen Schläuchen. Dadurch wird er auch nicht besser. Wir wissen, dass gerade die Ausrichtung von Führung auf Förderung, Mitnehmen und Eigenständigkeit immer noch eine große Schwäche in vielen Führungsetagen ist.

Führungskraft zwischen „Wow“ und „oh je“

von | 22.06.2016 | 0 Kommentare
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Welches Bild wird eigentlich von Führungskräften in Spielfilmen vermittelt?

Diese Frage kam auf, als ich vor einigen Tagen im Fernsehen einen Spielfilm sah. Die Hauptfigur verkörperte ein Manager, der alles im Griff hatte. Morgens um 05:00 Uhr stand er auf, joggte, telefonierte währenddessen mit dem Büro, regelte die großen Dinge und löste auch die Kleinen, verhandelte erfolgreich große Projekte und half im nächsten Moment am Kopierer aus, war beliebt bei seinen Mitarbeitern und hatte auch noch ein erfülltes Familienleben. Wow – kann man da nur sagen! Ein Alles-Könner.

Auf der anderen Seite die Führungskraft, die in der Serie „Stromberg“ verkörpert wird: ein Abteilungsleiter in einer Versicherungsgesellschaft: großspurig, intrigant, willkürlich im Umgang mit seinen Mitarbeitern, fachlich wenig anspruchsvoll. Oh je – kann man da nur sagen! Eine echte Lachfigur.

Diese Figuren sind fürchterlich überzeichnet und es gibt nur selten wirklich gute Darstellungen von Führungskräften in Spielfilmen - was sehr schade ist. Führungskräfte sind weder Überflieger und Alles-Könner noch sind sie Lachfiguren und Nichtsnutze. Ihnen gehören eher unser Respekt, unsere Würdigung und unsere Unterstützung als diese Überzeichnungen.

Respekt, weil sie ihre Fähigkeiten einsetzen, um gute Führungskräfte zu sein. Würdigung, weil sie viel Druck abkriegen – von oben und von unten. Unterstützung, weil sie oftmals an ihre persönlichen Grenzen stoßen. Dann wäre guter Rat teuer.

Es wäre gut, wenn mehr Führungskräfte von den Unterstützungsangeboten Gebrauch machen würden. Leider gibt es zahlreiche Führungskräfte, die immer noch der Meinung sind, dass sie ihre Krisen alleine bewältigen müssen. 

"Handwerk hat goldenen Boden"

von | 27.04.2016 | 0 Kommentare
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Dieses deutsche Sprichwort trifft 100% auf Führungskräfte zu: Das Führungshandwerk hat goldenen Boden. Das Handwerk einer Führungskraft?

Fragt man Führungskräfte, was sie als ihr Handwerk verstehen, entsteht erstmal ein grübelndes Schweigen. Dann entwickelt sich langsam aber sicher das Bewusstsein, dass viele alltägliche Handlungen einer Führungskraft als Führungshandwerk bezeichnet werden können.

Als Handwerk der Führungskraft gilt: Die unterschiedlichen Formen von Mitarbeitergesprächen, das Informieren und Kommunizieren, die Unterstützung und Qualifizierung der Mitarbeiter, die Zielvereinbarungen, Eskalieren können, Konflikte bewältigen, Teamdynamik steuern. Die Liste könnte noch länger werden.

Das Handwerk der Führungskraft bezieht sich also auf den Mitarbeiter. Wenn Mitarbeiter zufrieden sind, motiviert arbeiten, dann entsteht der goldene Boden. Eine andere Bezeichnung für Führungshandwerk ist dann „Führung zur Eigenständigkeit“.

Führungskräfte können sich in ihrem Handwerk „Führung zur Eigenständigkeit“ an vier Leitsätzen orientieren:

1. Die Führungskraft definiert ihre Erwartungen an die eigenständige Aufgabenwahrnehmung des Mitarbeiters

2. Diese Erwartungen klärt sie mit ihrem Mitarbeiter. Sie lassen sich nicht einfach durchsetzen

3. Führungskraft und Mitarbeiter identifizieren den Bedarf an Befähigung, die dem Mitarbeiter noch fehlt, und planen die Entwicklung

4. Die Führungskraft setzt ihr Führungshandwerk so ein, dass Eigenständigkeit entsteht

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