Die Kunst, nicht zu demotivieren

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Ein Dauerbrennerthema in Führungsseminaren ist die Mitarbeitermotivation. Es werden alle erdenklichen Arten von Boni und anderen teuren Benefits diskutiert: Mitarbeiter zu gewinnen, zu halten und zu Topleistungen zu bringen.

Meist ist das gar nicht nötig. Mitarbeiter sind in der Regel motiviert und brennen für neue Aufgaben, nur leider wird das Feuer oft erstickt.

Wichtig für die Führung ist es die Faktoren zu kennen, die helfen, die Motivation nicht zu ersticken und den Spaß an der Arbeit nicht zu zerstören, und damit die Produktivität des Unternehmens zu gefährden.

Das National Business Research Institute in Texas hat eine Studie zu dem Thema Demotivation erstellt und die größten Motivationskiller identifiziert.

Dazu gehören vor allem Geringschätzung, andauernder Druck, Unsicherheit, unnötige Zeitfresser, Entscheidungen und Kommunikation an der Basis vorbei sowie ein unausgewogenes Gehaltsgefüge.

Die Mitarbeitermotivation zu erhalten braucht also nicht viel Geld und gelingt in der Regel, sofern die Führungskraft aufmerksam ist und wertschätzend zuhört.

Der Weg nach oben

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Narzissten und Psychopathen sind meist gute Selbstdarsteller. Ihnen wird Charisma und Selbstbewusstsein nachgesagt und damit punkten sie. Das führt dazu, dass ihnen häufig Führungskompetenz zugeschrieben wird.

Auch Fachkompetenz führt häufig in Führungspositionen. Doch Fachkompetenz ist etwas gänzlich anderes als Führungskompetenz und auch zugeschriebene Fachkompetenz ist oft eine Mischung aus Selbstüberschätzung und selbstbewusstem Auftreten.

Die klassischen Aufstiegswege bringen also oft die falschen Menschen nach oben. Beides führt zu fatalen Folgen für die Unternehmen.

Glücklicherweise ist diese Erkenntnis in vielen Unternehmen angekommen und es haben sich neue Aufstiegsstrukturen und Führungskulturen etabliert. Narzissten, Psychopathen und rein Fachkompetente im Management sind zwar immer noch verbreitet, aber insbesondere die jüngere Generation akzeptiert schlechte Chefs nicht mehr, und es wachsen immer mehr verantwortungsvolle, mit gesunder Selbstkritik ausgestattete Führungskräfte nach.

Frühzeitig der (inneren) Kündigung begegnen

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Regelmäßig erscheinen Studien, nach denen es um die Motivation von Mitarbeitern nicht zum Besten bestellt ist, und regelmäßig ist die Führungskraft schuld. „People do not leave bad companies. They leave bad bosses“.

Oft ist es so, dass die Entscheidung, ein Unternehmen zu verlassen, sehr früh nach Arbeitsantritt getroffen wird. Ein gutes Onboarding und eine gute Integration ins Unternehmen sind das A und O, um dem entgegenzuwirken.

Vielen arbeitnehmerseitigen Kündigungen könnte jedoch noch früher begegnet werden.  

Die Diagnostik setzt immer mehr auf weiche Aspekte wie Motivation oder soziale Passung. Dennoch wird Fachkompetenz und Erfahrung diesen gegenüber oft noch überbewertet.

Wenn eine Stelle zu besetzen ist, soll sie oft 1:1 nachbesetzt werden. Der neue Mitarbeiter soll dem alten möglichst ähnlich sein. Eine Analyse der Gründe, was zur Kündigung des Vorgängers geführt hat, könnte eine Chance sein, die des Nachfolgers zu vermeiden.

Außerdem ist jede Neubesetzung eine Chance, das bestehende Team neu aufzustellen, Aufgaben neu zu verteilen und damit den Stärken und Neigungen des bestehenden Teams gerecht zu werden. Auch hiermit lässt sich ein Beitrag zur langfristigen Motivation der bestehenden Mannschaft leisten.  

Long-Term Incentives (LTI) als ein Beitrag zu langfristig motivierender Vergütung?

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Immer mehr Unternehmen gelangen zu der Überzeugung, dass der jährliche Zielvereinbarungsprozess als Bonus-Instrument nicht zielführend ist.

Noch uneins ist man sich, wie mit dieser Überzeugung umgegangen werden soll.

Wie können Anreize gesetzt werden, die langfristig motivieren und Mitarbeiter nicht persönlich frustrieren? Ein Ansatz, die negativen Auswirkungen der Jahreszielvereinbarungen zu vermeiden könnten Long-Term-Incentives sein.

Ein Fünftel aller Unternehmen setzen LTI bereits ein, allerdings sind sie in den meisten Fällen einem kleinen elitären Kreis von Schlüsselpersonen vorbehalten, meist dem Top-Management in Form von Aktienoptionen.

Da die Besetzung dieser Schlüsselpositionen teuer ist, sollen LTI Mitarbeiter langfristig ans Unternehmen binden. Zudem sollen Mitarbeiter unternehmerisch denken und das langfristige Denken soll gefördert werden.

Ist das nicht ein Anspruch, der in Zeiten des Fachkräftemangels auf viele Mitarbeitergruppen zutrifft? Immer mehr Unternehmen erkennen dies und überarbeiten LTI-Modelle, um sie breiter zugänglich zu machen.

Und vielleicht leisten LTI tatsächlich einen Beitrag, die Vergütung motivierend zu gestalten, langfristig als Arbeitgeber attraktiv zu sein und das (Jahres-) Mitarbeitergespräch wieder zu dem zu machen, was es sein soll, ein Dialog zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter, ein Fokussieren auf das Wesentliche und kein Feilschen um Prozente und Euro.

Leistungsbeurteilung quo vadis

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In letzter Zeit mehren sich die Stimmen, die das klassische Jahresgespräch verteufeln. Für den Mitarbeiter erniedrigend, für den Vorgesetzten ein enormer Arbeitsaufwand.

Und ja – wenn Vorgesetzte mit ihren Mitarbeitern über deren Leistung sprechen, wird damit oft nur eine lästige Vorgabe des Unternehmens erfüllt, das formale Feedback-Gespräche eingeführt hat.

Wenn es um Rückmeldung zur Arbeitsqualität geht, ist ein Feedback-Gespräch einmal im Jahr zu selten. Zu einer guten Führung gehört auch regelmäßige und kurzfristige Rückmeldung.

Geht es zudem ums Geld oder um Karrierechancen, wird es recht kritisch.

Das Ergebnis ist oft entweder eine Bewertung, die niemandem weh tut nach dem Motto „Alle sind toll“ und somit vollkommen nichtssagend ist. Die guten Mitarbeiter merken dabei, dass sich Einsatz nicht lohnt und die schlechten erfahren keine Sanktionen. Ist die Verteilung differenziert, resignieren die schlechten Mitarbeiter und es wird gefeilscht, womit ein konstruktiver Austausch unmöglich wird. Oder es wird abgerechnet – auch persönlich. 

Dennoch kann das vorgeschriebene Leistungsbeurteilungsgespräch eine Hilfe für beide Seiten sein, denn im Alltag gehen klärende Gespräche oft unter. 

Agilität – ein Dogma?

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Agilität ist zwar ein Megatrend, aber kaum jemand kann sagen, wie Agilität zu definieren ist. Agilität ist jedenfalls keine Methode, die man schnell mal eingeführt hat oder die sich auf die Schnelle in einem Training einüben lässt. Agilität ist viel mehr als Design Thinking oder SCRUM, sondern Agilität ist eine Haltung.

Im Grundsatz geht es um die Frage, wie flexibel und schnell Unternehmen auf veränderte Anforderungen reagieren können.

Viele predigen für eine vollständige Abkehr von traditionellen Organisationen, Prozessen und den Abbau von Hierarchien. Die Führungskraft gibt Macht ab und ihre Rolle besteht darin, selbstorganisierte Teams zu coachen. Ist Agilität dabei ein Selbstzweck oder geht es um den Mitarbeiter?

 

Der Abbau von Hierarchien führt zwangsläufig zu höherer Verantwortung der Teams und Mitarbeiter. Ob alle Mitarbeiter das wollen und können und ob das in jedem Fall sinnvoll ist, ist zumindest fragwürdig.

So individuell jeder Mitarbeiter ist, so individuell gilt es zu führen und Prozesse dienen schließlich im Wesentlichen dazu, klare Abläufe zu schaffen und effizienter zu werden.

 

Dennoch - um im Wettbewerb bestehen zu können, müssen Unternehmen Werte, Prozesse und Strukturen auf den Prüfstand stellen. Das bedeutet insbesondere für Führungskräfte, bisherige Einstellungen auf den Prüfstand zu stellen und weiterzuentwickeln.

 

Bis zu welchem Grad traditionelle Methoden und Ansätze verändert werden müssen, muss letztendlich jedes Unternehmen und jede Organisation für sich selbst reflektieren und entscheiden.

Immer muss die Frage nach dem Warum der Veränderung schlüssig beantwortet werden, sonst wird es kaum möglich sein, Mitarbeiter und Führungskräfte auf den Weg mitzunehmen. Warum auch?

RSS - Katharina Augustini abonnieren