Würden Sie sich eventuell bitte vorstellen können, Abteilungsleiter/in zu werden?

von | 27.02.2019 | 0 Kommentare
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Nicht wenige Kunden berichten über wachsende Probleme mit dem Führungsnachwuchs. War es früher durchaus das Ziel eines mittelprächtig motivierten Angestellten eine Abteilung zu „übernehmen“, ist das heute keinesfalls mehr so klar.

Vorliegende Bewerbungen treffen zudem noch gelegentlich auf eine gewisse Skepsis bei den Vorgesetzten. Es bewerben sich scheinbar nicht immer die Richtigen. Gute Leute muss man oft schubsen, wenn das denn überhaupt hilft.

Woran liegt das? Einige Antworten sind gängig. Zuviel Stress für zu wenig mehr Geld. Lebensentwürfe die den Beruf nicht in den Mittelpunkt stellen.

Was aber zu denken geben muss ist, dass Führungspositionen in unserer Berufswelt nicht unbedingt als attraktiv empfunden werden. Es sind ja nicht immer wirklich die Besten, die ehrgeizig in Positionen drängen, die Einfluss im Unternehmen haben. Laufen wir demographisch auf einen Fachkräftemangel zu, dann sollten wir motivatorisch nicht parallel auf einen Führungskräftemangel zulaufen.

Vielleicht kein schlechter Gedanke sich zu fragen woran es wirklich und im Einzelfall liegt, wenn sich auf ausgeschriebene Führungspositionen nur eine magere Bewerberlage ergibt.

Loyalität durch Verunsicherung?

von | 06.02.2019 | 0 Kommentare
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Allenthalben lesen wir davon wie wichtig das Vertrauensverhältnis zwischen Führenden und Geführten ist. Die Digitalisierung bringt aber mit sich, dass viele zwar hören wie wichtig das sei, jedoch erleben, dass rigorose Anpassungsformen auch im Personalkörper die Realität sind, zu sein scheinen oder drohen.

Meist ist dort von den „einfachen“ Tätigkeiten die Rede. Das kann stimmen, muss es aber nicht. Fakt ist, dass viele Unternehmen heute gar nicht seriös sagen können wann, wie und was werden wird.

Gerade Führungskräfte des mittleren Managements kennen die Digitalisierungsdiskussion, wissen aber oft nicht, was das für sie bedeutet. So folgen sie nicht selten den strategischen Vorgaben und Vorlagen; scheinbar um ihre eigene Zukunft nicht noch zusätzlich zu gefährden. Oberflächlich gesehen „funktionieren“ sie damit ganz gut, sie setzen scheinbar um, was sie umsetzen sollen.

Echte Identifikation und Zukunftsorientierung sieht wohl anders aus. Jeder mag sich selber fragen was es bedeutet, wenn es den umsetzenden Führungskräften eines Unternehmens an Orientierung über ihre Zukunft mangelt. Darüber reden Führungskräfte nicht, wenn das Thema nicht von ihren vorgesetzten Führungskräften aufgerufen wird. Sollte man ändern, finden Sie nicht?

Disrupt Yourself, schreibt Keese Käse?

von | 16.01.2019 | 0 Kommentare
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Die Bücher von Christoph Keese verkaufen sich gut. In seinem Werk „Disrupt yourself“ berichtet er von eigenen Erfahrungen und dem, was uns erwarten wird in Sachen Digitalisierung. Er hat das nach eigener Aussage alles schon erlebt.

Da steht viel Interessantes drin, auch wenn man sich fragen kann, ob diegemachten Ableitungen und Schlussfolgerungen alle zwingend sind. Meiner Ansicht nach sind sie das nicht immer und unbedingt, müssen sie auch nicht.

Bemerkenswert finde ich, wie die Fragen der Führung und Personalführung behandelt oder besser gesagt hastig nicht behandelt werden. Da geht ihm die Luft aus.

Es sei besonders wichtig, fair und intensiv zu führen und das Vertrauen der Mitarbeiter zu haben. Er lässt die Frage, wie das denn gehen kann, zumindest in diesem Buch unbeantwortet und das trotz der ungeheuren Wucht, mit der Arbeitsplätze aller Wahrscheinlichkeit nach betroffen sind. Auf den Seiten 243-259 wird das Thema Führung angeschnitten. Die allfälligen Lerninhalte sind leider Plattitüden. Für das Buch, dem man ja auch nicht zu viel abverlangen sollte, mag das reichen. Wenn Sie in verantwortlicher Führungsposition tätig sind, reicht es ganz sicher nicht. Führung muss eine zentrale Rolle spielen, wenn disruptive Veränderungen gelingen sollen. Da geht es um die volle Reputation von Unternehmen und Führungskräften, die Identifikation der Mitarbeiter und die Motivation für das Neue.

Führung, aber wohin eigentlich?

von | 31.10.2018 | 0 Kommentare
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Wer diesen Blog verfolgt weiß es längst: EVOLOG sieht die aktuellen Entwicklungen in Wirtschaft und Gesellschaft stark mit Führungsherausforderungen verknüpft. Vielfach haben wir Fragen der direkten Personalführung angeschnitten; es bleiben die Fragen der Unternehmensführung. Hier meine ich nun nicht die betriebswirtschaftliche Führung, sondern die strategische und die Menschenführung.

Können Sie sich an die lebhaften Debatten zu Unternehmenszielen, zu Werten und Unternehmenskultur vor einigen Jahren erinnern? Nun ja, sie scheinen etwas aus der Mode gekommen. Digitalisierung und Agilität ziehen ihre Wucht aus dringenden Anpassungsherausforderungen, weniger aus einem unternehmerischen Willen, die Welt und den Markt in bestimmter Weise anzupacken. Das notwendig reaktive überwiegt das gestaltend aktive Moment doch deutlich.

Wenn alles VUCA wird ist es natürlich schwer einen langfristigen Kurs festzulegen. Und doch bleibt die Frage quälend, wenn man sie nicht beantwortet: Wo wollen wir mit den Unternehmen eigentlich hin und wie können wir erfolgreich bleiben oder werden? „Agil werden“, „digital werden“ sind da natürlich keine ausreichenden Antworten.

Agilität kommt, Führung bleibt?

von | 17.10.2018 | 0 Kommentare
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Wenn sich die Arbeitswirklichkeit dramatisch ändert wäre es naiv anzunehmen, dass die Führungsarbeit davon unberührt bleibt. So kann man es in der einschlägigen Literatur auch allerorten nachlesen (Empfehlung z.B.:Andre Häusling Hrsg., Agile Organisationen).

Was aber muss in Sachen Führung angepasst und entwickelt werden, wenn es agil wird? Da werden die Rollen benannt, die Systeme und der Personalbereich in seinen Zuständigkeiten. Soweit richtig.

Mittlerweile ist man aber fast überall zu der Erkenntnis gelangt, dass agile Organisationskonzepte nicht überall passen, auch wenn sie in verschiedenen Teilen und zu vielen Zwecken eines Unternehmens sehr nützlich und brauchbar sind. Nirgends aber wird m.W. die Frage diskutiert, ob hybride Organisationsformen (also teils agil, teils, sagen wir: traditionell) auch zu hybriden Führungssystemen führen, welchen Aufwand das bedeutet, wie es funktionieren kann und was dafür alles einzurichten und anzupassen ist.

Diese Frage muss aber zwingend beantwortet werden, soll das Unternehmen nicht nur agile Reife zeigen sondern auch gut funktionieren. Systembrüche sollte man nicht unterschätzen. Ich beschäftige mich damit seit einiger Zeit. Haben Sie Erfahrungen mit dieser Frage?

Liegen Sie gut in Führung?

von | 08.08.2018 | 0 Kommentare
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Die meisten werden antworten: Na ja, angesichts der Verhältnisse sehen wir uns im Mittelfeld.

Soweit so gut. Fragen wir als Berater Unternehmensleitungen nach der Qualität der Führung durch ihre Manager, fällt das Urteil meist etwas weniger gut aus. Damit sind dann die Führungskräfte ab F1 Ebene abwärts gemeint. Fragen wir von den Geführten nach „oben“, dann fällt das Urteil meist noch etwas ungünstiger, gelegentlich auch drastisch kritisch aus.

Untersuchen wir die Qualität systematisch, gemessen am „Soll“ von Führung, kommen wir ebenfalls oft zu kritischen Ergebnissen. Warum?

Führen gilt offenbar als weniger wichtig denn „Machen“. Das sieht jeder klar, der Rechenschaft über die effektiv eingesetzte Führungszeit ablegt. Termine, Besprechungen Konferenzen, Reports, das sind die Themen denen Zeit gewidmet werden muss, wenn man im Spannungsfeld konkurrenzierenden Managements gut überleben will. Interessanterweise wird bei kritischer Lage oft die Kompetenz der „Führungsmannschaft“ überprüft, also die persönliche, individuelle Seite. Meist ausgenommen: Struktur, Kultur und oberste Ebene der Führung, was oft schon den Anspruch konterkariert, eine im Ganzen bessere Führungsarbeit zu erreichen.

Aber wieviel wird nicht „gemacht“, weil nicht geführt wird? Und: Wie lange können wir uns das noch leisten? Leicht vorstellbar, dass die Aufgaben der Führung „den Laden zusammenhalten“ und ihn für die Zukunft zu sichern mit Digitalisierung und agilem Management noch wichtiger werden.

Führung ist eine komplexe aber gestaltbare Wirkungseinheit, wenn man sie als solche erkennt und entwickelt. Darin liegt eine Menge Wertschöpfungspotential.

Stabil und Agil?

von | 20.06.2018 | 0 Kommentare
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Mein voriger Blog-Beitrag, der sich ebenfalls mit Agilität beschäftigte, hatte den umgekehrten Titel. Vielen Unternehmen ist der auf ihnen lastende Entwicklungsdruck längst klar. Viele haben längst Initiativen ergriffen.

Nun stellen wir bei unseren Klienten erste Tendenzen hinter die neuen Erkenntnisse zurück zu rudern fest. Was sind die Ursachen? Dazu ein paar Gedanken.Möglicherweise wurden die Ziele agilen Verhaltens nicht ausreichend klar. Es geht ja letztlich nicht darum Bewegung zu erzeugen, sondern gute Entwicklung zu vollziehen.

Möglicherweise hat man die Ergebnisse von Sprints nicht genug auf Interdependenzen und Weichenstellungsfunktionen reflektiert.

Möglicherweise hat eine eigentlich klare thematische Festlegung nicht genug Rücksicht auf sekundäre und tertiäre Folgen auf andere Systemteile oder sogar des Ganzen genommen.

Agile Entwicklung und das Bewältigen von Sprints kann zu sehr guten Ergebnissen führen. Dennoch bleiben manche Dinge komplex oder gar kompliziert. Damit Projekte gute Ergebnisse  erzielen muss das Management sehr aufmerksam sein und bleiben.

Auch bei der Fußball-WM wird man nicht mit nur einem einzigen gewonnenen Spiel Weltmeister. Drücken wir also die Daumen.

Agil und stabil

von | 25.04.2018 | 0 Kommentare
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Agilität ist in aller Munde, braucht hier also nicht eigens vorgestellt werden. Was aber macht die Sache so interessant?

Agil heißt körperlich und geistig gewandt sein, eine der wichtigen Herausforderungen unserer Zeit. Oft wird betont, wie gewaltig die Anpassungsnotwendigkeiten sein werden. Agiles Management reagiert darauf und wird mit bestimmten und unbestimmten Vorstellungen verbunden. Dazu gehört das Vermeiden langatmiger Riesenprozesse ohne Ergebnis, das bald greifbare Ergebnis, Sprints, die nicht zu lange dauern. Die Korrektur wird gleich mitgedacht. Es fällt also ein klares Licht auf die Entwicklungsergebnisse und das ist gut.

Ist das auch eine Reaktion auf die vielen ergebnisarmen Großprojekte? Auf begrenzte Umsetzungs- und Veränderungserfolge? Auf CM-Bemühungen, die wenig änderten? Sicher eine Verkürzung, aber sicher ist auch da etwas dran.

Also Vorsicht, sieht man den Diskurs um Agilität als Reaktion, so ist darauf zu achten, dass nicht nur andere Dinge verpasst werden als bisher. Wirkliche Veränderung braucht Vollständigkeit. Es kommt nicht nur darauf an gute Ergebnisse zu haben, sie müssen auch stabil sein. Wie verhält sich all die Agilität eigentlich zur kulturellen Verwandlungsgeschwindigkeit? Gerät disruptiv ruinös? Wie wichtig sind Interdependenzen? Agilität braucht Stabilität, wenn sie nicht nur Bewegung sein will.

Spitzenleistungen und Frustrationsspirale?

von | 28.02.2018 | 0 Kommentare
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Viele Führungskräfte können sehr schnell und klar sagen, wer ihre besten Mitarbeiter sind. Meist können sie auch benennen wer wenig oder nicht genug zum Erfolg beiträgt.

Die allermeisten Personalbedarfsplanungen gehen von einer motivierten, kompetenten und vor allem auch anwesenden Mannschaft aus. Besonders dort wo viele Vorgänge zu bearbeiten sind gerät die Sache aber schnell in Schieflage.

Wenn bei IT gestützter Sachbearbeitung immer mehr Vorgänge durch tendenziell immer weniger Personen erledigt werden können und sollen, entstehen viel schneller gravierende Lücken und Arbeitsrückstände, weil der Ausfall und/oder mangelnde Leistungsbereitschaft oder -fähigkeit eben sofort Löcher reißen wird.

Wenn dann noch umfangreiche Kundenservicezeiten abzudecken sind wird es oft und schnell eng.

Die guten Leute werden stark belastet, die weniger motivierten suchen den bequemsten Weg. Leider muss man mit Pingpong Effekten rechnen. Irgendwann ist der Kredit der guten und motivierten Leute aufgebraucht, was weitere Leistungseinbußen befürchten lässt. Eine Motivations- oder genauer eine Frustrationsspirale entsteht, gegen die ständig mit viel Mühe „an organisiert“ und „personalentwickelt“ wird, oft ohne zu den Wurzeln vorzudringen. “Gefühlt“ entsteht eine ständige Überlastungssituation, die dummerweise auch eine echte sein kann, aber eben nicht muss.

Solche Situationen brauchen sehr gute Führung, analytisch, organisatorisch, personell, kommunikativ und umsetzungsstark. Und eine vollständige und offene Diskussion mit den höheren Führungsebenen ist eine Voraussetzung. Zu viele lassen die Finger davon.

Wie werden eigentlich die Leistungen von Mitarbeitern in Projekten beurteilt?

von | 13.12.2017 | 1 Kommentar
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Also wenn Sie mich nach meiner Erfahrung fragen: in den meisten Fällen gar nicht oder wenig wirksam. Warum ist das an dieser Stelle ein Thema?

Menge und Bedeutung von Projekten haben in den letzten Jahrzehnten immer weiter zugenommen. Es sind zwar nicht immer die ganz großen Fragen, um die es in Projekten geht, aber oft geht es durchaus um Fragen von strategischer Wichtigkeit und weitreichende Veränderungen. Oft sind die Projektgruppen mit engagierten und bewährten Leuten besetzt, die hier auch einen ganz wesentlichen Teil ihrer Arbeitszeit verbringen. Das könnte ja beruhigen, aber wohl nur auf den ersten Blick. Die „Low performer“ haben in der Regel wenig zu befürchten, sie werden ertragen, ganz selten des Feldes verwiesen, häufig sogar seltener zu Projektjobs herangezogen. Anders ist es meist, wenn Projektarbeit die gesamte Arbeitszeit ausmacht. Da hat die Leistungsbewertung den ihr zukommenden Stellenwert.

Aber was ist mit den zahlreichen Projekten, in denen Mitarbeiter und auch Führungskräfte nur einen Teil ihrer Arbeitszeit zubringen? Die „Guten“ werden in Anspruch genommen, aber wie wird ihr erhöhter Beitrag zum Unternehmenserfolg gewürdigt? Machen wir nicht wieder allzu oft den Fehler den guten und motivierten Leuten einen inadäquaten Teil der Lasten aufzubürden? 

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