Führung, aber wohin eigentlich?

von | 31.10.2018 | 0 Kommentare
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Wer diesen Blog verfolgt weiß es längst: EVOLOG sieht die aktuellen Entwicklungen in Wirtschaft und Gesellschaft stark mit Führungsherausforderungen verknüpft. Vielfach haben wir Fragen der direkten Personalführung angeschnitten; es bleiben die Fragen der Unternehmensführung. Hier meine ich nun nicht die betriebswirtschaftliche Führung, sondern die strategische und die Menschenführung.

Können Sie sich an die lebhaften Debatten zu Unternehmenszielen, zu Werten und Unternehmenskultur vor einigen Jahren erinnern? Nun ja, sie scheinen etwas aus der Mode gekommen. Digitalisierung und Agilität ziehen ihre Wucht aus dringenden Anpassungsherausforderungen, weniger aus einem unternehmerischen Willen, die Welt und den Markt in bestimmter Weise anzupacken. Das notwendig reaktive überwiegt das gestaltend aktive Moment doch deutlich.

Wenn alles VUCA wird ist es natürlich schwer einen langfristigen Kurs festzulegen. Und doch bleibt die Frage quälend, wenn man sie nicht beantwortet: Wo wollen wir mit den Unternehmen eigentlich hin und wie können wir erfolgreich bleiben oder werden? „Agil werden“, „digital werden“ sind da natürlich keine ausreichenden Antworten.

Agilität kommt, Führung bleibt?

von | 17.10.2018 | 0 Kommentare
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Wenn sich die Arbeitswirklichkeit dramatisch ändert wäre es naiv anzunehmen, dass die Führungsarbeit davon unberührt bleibt. So kann man es in der einschlägigen Literatur auch allerorten nachlesen (Empfehlung z.B.:Andre Häusling Hrsg., Agile Organisationen).

Was aber muss in Sachen Führung angepasst und entwickelt werden, wenn es agil wird? Da werden die Rollen benannt, die Systeme und der Personalbereich in seinen Zuständigkeiten. Soweit richtig.

Mittlerweile ist man aber fast überall zu der Erkenntnis gelangt, dass agile Organisationskonzepte nicht überall passen, auch wenn sie in verschiedenen Teilen und zu vielen Zwecken eines Unternehmens sehr nützlich und brauchbar sind. Nirgends aber wird m.W. die Frage diskutiert, ob hybride Organisationsformen (also teils agil, teils, sagen wir: traditionell) auch zu hybriden Führungssystemen führen, welchen Aufwand das bedeutet, wie es funktionieren kann und was dafür alles einzurichten und anzupassen ist.

Diese Frage muss aber zwingend beantwortet werden, soll das Unternehmen nicht nur agile Reife zeigen sondern auch gut funktionieren. Systembrüche sollte man nicht unterschätzen. Ich beschäftige mich damit seit einiger Zeit. Haben Sie Erfahrungen mit dieser Frage?

Liegen Sie gut in Führung?

von | 08.08.2018 | 0 Kommentare
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Die meisten werden antworten: Na ja, angesichts der Verhältnisse sehen wir uns im Mittelfeld.

Soweit so gut. Fragen wir als Berater Unternehmensleitungen nach der Qualität der Führung durch ihre Manager, fällt das Urteil meist etwas weniger gut aus. Damit sind dann die Führungskräfte ab F1 Ebene abwärts gemeint. Fragen wir von den Geführten nach „oben“, dann fällt das Urteil meist noch etwas ungünstiger, gelegentlich auch drastisch kritisch aus.

Untersuchen wir die Qualität systematisch, gemessen am „Soll“ von Führung, kommen wir ebenfalls oft zu kritischen Ergebnissen. Warum?

Führen gilt offenbar als weniger wichtig denn „Machen“. Das sieht jeder klar, der Rechenschaft über die effektiv eingesetzte Führungszeit ablegt. Termine, Besprechungen Konferenzen, Reports, das sind die Themen denen Zeit gewidmet werden muss, wenn man im Spannungsfeld konkurrenzierenden Managements gut überleben will. Interessanterweise wird bei kritischer Lage oft die Kompetenz der „Führungsmannschaft“ überprüft, also die persönliche, individuelle Seite. Meist ausgenommen: Struktur, Kultur und oberste Ebene der Führung, was oft schon den Anspruch konterkariert, eine im Ganzen bessere Führungsarbeit zu erreichen.

Aber wieviel wird nicht „gemacht“, weil nicht geführt wird? Und: Wie lange können wir uns das noch leisten? Leicht vorstellbar, dass die Aufgaben der Führung „den Laden zusammenhalten“ und ihn für die Zukunft zu sichern mit Digitalisierung und agilem Management noch wichtiger werden.

Führung ist eine komplexe aber gestaltbare Wirkungseinheit, wenn man sie als solche erkennt und entwickelt. Darin liegt eine Menge Wertschöpfungspotential.

Stabil und Agil?

von | 20.06.2018 | 0 Kommentare
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Mein voriger Blog-Beitrag, der sich ebenfalls mit Agilität beschäftigte, hatte den umgekehrten Titel. Vielen Unternehmen ist der auf ihnen lastende Entwicklungsdruck längst klar. Viele haben längst Initiativen ergriffen.

Nun stellen wir bei unseren Klienten erste Tendenzen hinter die neuen Erkenntnisse zurück zu rudern fest. Was sind die Ursachen? Dazu ein paar Gedanken.Möglicherweise wurden die Ziele agilen Verhaltens nicht ausreichend klar. Es geht ja letztlich nicht darum Bewegung zu erzeugen, sondern gute Entwicklung zu vollziehen.

Möglicherweise hat man die Ergebnisse von Sprints nicht genug auf Interdependenzen und Weichenstellungsfunktionen reflektiert.

Möglicherweise hat eine eigentlich klare thematische Festlegung nicht genug Rücksicht auf sekundäre und tertiäre Folgen auf andere Systemteile oder sogar des Ganzen genommen.

Agile Entwicklung und das Bewältigen von Sprints kann zu sehr guten Ergebnissen führen. Dennoch bleiben manche Dinge komplex oder gar kompliziert. Damit Projekte gute Ergebnisse  erzielen muss das Management sehr aufmerksam sein und bleiben.

Auch bei der Fußball-WM wird man nicht mit nur einem einzigen gewonnenen Spiel Weltmeister. Drücken wir also die Daumen.

Agil und stabil

von | 25.04.2018 | 0 Kommentare
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Agilität ist in aller Munde, braucht hier also nicht eigens vorgestellt werden. Was aber macht die Sache so interessant?

Agil heißt körperlich und geistig gewandt sein, eine der wichtigen Herausforderungen unserer Zeit. Oft wird betont, wie gewaltig die Anpassungsnotwendigkeiten sein werden. Agiles Management reagiert darauf und wird mit bestimmten und unbestimmten Vorstellungen verbunden. Dazu gehört das Vermeiden langatmiger Riesenprozesse ohne Ergebnis, das bald greifbare Ergebnis, Sprints, die nicht zu lange dauern. Die Korrektur wird gleich mitgedacht. Es fällt also ein klares Licht auf die Entwicklungsergebnisse und das ist gut.

Ist das auch eine Reaktion auf die vielen ergebnisarmen Großprojekte? Auf begrenzte Umsetzungs- und Veränderungserfolge? Auf CM-Bemühungen, die wenig änderten? Sicher eine Verkürzung, aber sicher ist auch da etwas dran.

Also Vorsicht, sieht man den Diskurs um Agilität als Reaktion, so ist darauf zu achten, dass nicht nur andere Dinge verpasst werden als bisher. Wirkliche Veränderung braucht Vollständigkeit. Es kommt nicht nur darauf an gute Ergebnisse zu haben, sie müssen auch stabil sein. Wie verhält sich all die Agilität eigentlich zur kulturellen Verwandlungsgeschwindigkeit? Gerät disruptiv ruinös? Wie wichtig sind Interdependenzen? Agilität braucht Stabilität, wenn sie nicht nur Bewegung sein will.

Spitzenleistungen und Frustrationsspirale?

von | 28.02.2018 | 0 Kommentare
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Viele Führungskräfte können sehr schnell und klar sagen, wer ihre besten Mitarbeiter sind. Meist können sie auch benennen wer wenig oder nicht genug zum Erfolg beiträgt.

Die allermeisten Personalbedarfsplanungen gehen von einer motivierten, kompetenten und vor allem auch anwesenden Mannschaft aus. Besonders dort wo viele Vorgänge zu bearbeiten sind gerät die Sache aber schnell in Schieflage.

Wenn bei IT gestützter Sachbearbeitung immer mehr Vorgänge durch tendenziell immer weniger Personen erledigt werden können und sollen, entstehen viel schneller gravierende Lücken und Arbeitsrückstände, weil der Ausfall und/oder mangelnde Leistungsbereitschaft oder -fähigkeit eben sofort Löcher reißen wird.

Wenn dann noch umfangreiche Kundenservicezeiten abzudecken sind wird es oft und schnell eng.

Die guten Leute werden stark belastet, die weniger motivierten suchen den bequemsten Weg. Leider muss man mit Pingpong Effekten rechnen. Irgendwann ist der Kredit der guten und motivierten Leute aufgebraucht, was weitere Leistungseinbußen befürchten lässt. Eine Motivations- oder genauer eine Frustrationsspirale entsteht, gegen die ständig mit viel Mühe „an organisiert“ und „personalentwickelt“ wird, oft ohne zu den Wurzeln vorzudringen. “Gefühlt“ entsteht eine ständige Überlastungssituation, die dummerweise auch eine echte sein kann, aber eben nicht muss.

Solche Situationen brauchen sehr gute Führung, analytisch, organisatorisch, personell, kommunikativ und umsetzungsstark. Und eine vollständige und offene Diskussion mit den höheren Führungsebenen ist eine Voraussetzung. Zu viele lassen die Finger davon.

Wie werden eigentlich die Leistungen von Mitarbeitern in Projekten beurteilt?

von | 13.12.2017 | 1 Kommentar
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Also wenn Sie mich nach meiner Erfahrung fragen: in den meisten Fällen gar nicht oder wenig wirksam. Warum ist das an dieser Stelle ein Thema?

Menge und Bedeutung von Projekten haben in den letzten Jahrzehnten immer weiter zugenommen. Es sind zwar nicht immer die ganz großen Fragen, um die es in Projekten geht, aber oft geht es durchaus um Fragen von strategischer Wichtigkeit und weitreichende Veränderungen. Oft sind die Projektgruppen mit engagierten und bewährten Leuten besetzt, die hier auch einen ganz wesentlichen Teil ihrer Arbeitszeit verbringen. Das könnte ja beruhigen, aber wohl nur auf den ersten Blick. Die „Low performer“ haben in der Regel wenig zu befürchten, sie werden ertragen, ganz selten des Feldes verwiesen, häufig sogar seltener zu Projektjobs herangezogen. Anders ist es meist, wenn Projektarbeit die gesamte Arbeitszeit ausmacht. Da hat die Leistungsbewertung den ihr zukommenden Stellenwert.

Aber was ist mit den zahlreichen Projekten, in denen Mitarbeiter und auch Führungskräfte nur einen Teil ihrer Arbeitszeit zubringen? Die „Guten“ werden in Anspruch genommen, aber wie wird ihr erhöhter Beitrag zum Unternehmenserfolg gewürdigt? Machen wir nicht wieder allzu oft den Fehler den guten und motivierten Leuten einen inadäquaten Teil der Lasten aufzubürden? 

On oder Off? Führung in Zeiten der Digitalisierung

von | 12.10.2017 | 0 Kommentare
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Wenn mehr oder weniger alles digitalisiert wird, die Menschen nicht mehr an einem gemeinsamen Ort arbeiten, sich seltener sehen, Arbeitsplanung, Arbeitssteuerung, Arbeitszeiten sich völlig verändern, dann verändert das auch Führungspraxis und Führungsrituale.

Kein Gang mehr durchs Büro mit einem mehr oder weniger vitalen und fröhlichen „Hallo“, kein visueller Eindruck mehr, aber auch keine Muffeligkeiten. Besser oder schlechter ist hier nicht die Frage. Die Frage ist: Müssen wir Führung neu erfinden?

Sehr wahrscheinlich ja! Oder doch nicht? Wenn man die Frage auf die Grundfunktionen der Führung bezieht, (Orientierung, Motivation, Integration) wird alles beim Alten bleiben. Nicht die Grundlagen, sondern die Praxis der Führung muss sich entwickeln. Das zeigt jedenfalls die EVOLOG-Studie zur Digitalisierung sehr deutlich, deren Ergebnisse nun bald vorliegen. Die Digitalisierung (er-)fordert mehr und intensivere Führungsarbeit. Nur so wird sich der Laden gut zusammenhalten lassen.

Die Anforderungen sind sichtbar und fordern das Management, nicht alle zur gleichen Zeit im gleichen Umfang, aber alle, die die Zukunft gestalten wollen.

Rhythm and Blues in der Führungsarbeit?

von | 24.05.2017 | 0 Kommentare
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In vielen Unternehmen ist Führung „geregelt“. Es gibt ein Führungskonzept, das meist auch einen festgelegten Kommunikationsrhythmus mit jedem Mitarbeiter und dem Mitarbeiterteam vorsieht (Rhythm).

Mir ist kein Fall bekannt, in dem ein plausibles Führungskonzept abgelehnt oder nicht eingeführt wurde. In der Praxis fehlt es aber häufig an Umsetzung und der durchschlagende Erfolg bleibt aus.

Jahresgespräche finden statt, wenn das Jahr fast rum ist, oder sie folgen einer Routine, die flott über die Bühne geht, aber zu wenig individuell ist. Regelmäßige Teambesprechungen werden nicht selten verschoben oder fallen aus. Beurteilungen werden eher so vorgenommen, dass wenig Turbulenz entsteht. 

Parallel haben Führungskräfte oft das Gefühl, dass sich die Themen und die Mitarbeiter nicht so entwickeln wie gewünscht oder gar gefordert. Das führt nicht selten dazu, dass Führungsarbeit eher noch weiter in der Prioritätenliste der von Sachthemen übervollen Tage absinkt, was uns zu Teil zwei des Titels führt: Blues. Dummerweise werden so die bestehenden Verhältnisse eher zementiert.

Es könnte also sein, das Rhythm and Blues nicht nur in der Musik einiges miteinander zu tun haben.

Wie lässt man sich eigentlich richtig führen?

von | 30.03.2017 | 0 Kommentare
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Führung wird oft als eine Tätigkeit von Führungskräften aufgefasst. Klar gehören die geführten Mitarbeiter dazu. Sonst macht die Sache ja auch keinen Sinn.

Es kommt mir aber immer wieder so vor, als würden wissentlich oder unwissentlich Mitarbeiter sozusagen „nach Rezept“ behandelt. Der Gallup Engagement Index berichtet alle Jahre wieder: ca. 70% der Mitarbeiter machen Dienst nach Vorschrift.

Dabei gibt es eine parallele Diskussion dazu, nicht zuletzt durch die Digitalisierung befeuert, dass Mitarbeiter immer anspruchsvollere Aufgaben haben und immer eigenständiger arbeiten wollen und werden. Gerade da, wo sich der Unterschied zwischen Führen und Geführt werden nicht mehr hierarchisch, sondern rollenorientiert definiert, sollten auch die Mitarbeiter genug über Führung wissen.

Möglicherweise braucht es neben Führungs Know-how bei Führungskräften mehr gute Trainings zum „geführt werden“ für Mitarbeiter? Das könnte auch den Führungskräften nützen.

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