Selbstorganisation

von | 24.10.2018 | 0 Kommentare
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Wenn man die Veröffentlichungen zu dem aktuellen Thema Agilität verfolgt, dann sind es immer wiederkehrende Aspekte, die eine zentrale Rolle spielen. Dazu zählt auch der Begriff Selbstorganisation. Insbesondere bei der Arbeitsweise von Teams stellt sich zunehmend die Frage nach dem Grad der Freiheit bzgl. Gestaltung und Erledigung von Aufgaben.

Agilität hilft bei der Steuerung von komplexen Systemen. Systeme sind komplex, wenn ihre Entwicklung nicht mehr nach Regeln prognostiziert werden kann. Das beste Beispiel dafür ist die Natur und damit auch der Mensch und Teams. Das bedeutet aber nicht, dass solche Systeme nicht gesteuert werden können.

 

Im Rahmen von möglichst wenigen Leitplanken sollten komplexe Systeme Gelegenheit bekommen, sich selbst zu entwickeln, also sich selbst zu organisieren. Das Ziel einer Aufgabenstellung für ein Team muss zum Beispiel konkret beschrieben sein. Eine Herausforderung für Führungskräfte, die es bisher gewohnt waren, detaillierte Vorgaben zu machen.

 

Geben sie also ihren Teams die Chance, sich selbst zu organisieren. Bieten sie Unterstützungen an, sodass ihre Teams die neuen Freiräume selbständig und erfolgreich nutzen können.

 

Dynamische Führung in schnelllebigen Zeiten

von | 05.09.2018 | 0 Kommentare
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Wenn man die Veröffentlichungen zu dem aktuellen Thema Agilität verfolgt, dann sind es immer wiederkehrende Aspekte, die eine zentrale Rolle spielen. Dazu zählt die Dynamik im Handeln. Besser: Angesichts der rasanten Veränderungen bei den Rahmenbedingungen ist es geradezu zwingend, schneller und dennoch sachgerecht zu agieren.

Wenn also kurze Entscheidungswege erwartet und richtigerweise auch gefordert werden, stellt sich sofort die Frage nach der Aufbauorganisation und damit der Hierarchie. Im Ergebnis wird in fast alle Publikationen festgehalten, weniger Hierarchie und mehr Entscheidungskompetenz „an die Front“.

Vereinzelt wird die Frage in den Raum gestellt, ob überhaupt noch Führungskräfte nötig sind. So weit will ich nicht gehen, aber auch Führung muss sich den geänderten Rahmenbedingungen anpassen. Wenn Mitarbeiter mehr Verantwortung übernehmen sollen, um so schnellere Entscheidungen treffen zu können, dann muss Führung sie dazu in die Lage versetzen: Führung zur Eigenständigkeit.

Aber auch Führung zur Eigenständigkeit kann nicht mit einem vorgegebenen, gewissermaßen starren Konzept erreicht werden. Mitarbeiter sind verschieden und müssen deshalb auch differenziert geführt werden. In diesem Sinne muss Führung zur Erreichung des festgelegten Zieles (Eigenständigkeit!) u.U. unterschiedliche Wege beschreiten - orientiert an den Erwartungen und Fähigkeiten des einzelnen Mitarbeiters.

Nicht der (vielleicht sogar vorgegebene) Führungsstil ist entscheidend, sondern die Frage „Was benötigt der Mitarbeiter? Und was kann ich als Führungskraft dazu beitragen? Das (möglicherweise naheliegende) Konzept Führe Deine Mitarbeiter so, wie Du selbst geführt werden willst führt also auch nur in einigen Fällen weiter, weil die Mitarbeiter unterschiedlich sind. Also: Dynamische Führung!

Verantwortung braucht Vertrauen

von | 25.07.2018 | 0 Kommentare
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In den vergangenen Tagen las ich Zitate des Vorstandsvorsitzenden eines großen deutschen Unternehmens zum Thema Verantwortung. So zum Beispiel: „Wir arbeiten wirklich nicht als Team.“ Er verlangte einen „Kulturwandel“ und forderte von seinen Mitarbeitern: „Jeder einzelne muss Verantwortung für seinen Bereich übernehmen, Dinge infrage stellen und gegebenenfalls verändern.“

So weit so gut. Aber woran liegt es, dass die Mitarbeiter keine (oder zu wenig)  Verantwortung übernehmen? Ich kenne den angesprochenen Einzelfall nicht und dann sollte man auch vorsichtig mit Urteilen sein. Aber die adressierte Problematik ist ein Indiz für ein allgemeines Phänomen und passt in die Reihe unserer Blogbeiträge zum Thema Agilität. Die Kehrseite von Verantwortung ist nämlich Vertrauen.

 

Verantwortung kann man allerdings dauerhaft nur übernehmen, wenn einem auch Vertrauen entgegengebracht wird. Gute Führung bedeutet, Mitarbeitern zu vertrauen. Dafür brauchen sie Ressourcen (z.B. Zeit und Geld) von ihren Vorgesetzten, die mit tatsächlichem Entscheidungs- und Bewegungsspielraum verbunden sein sollten. Auf diese Weise können Mitarbeiter eigenverantwortlich handeln und ihre Aufgaben erledigen.

 

Und der Bezug zur Agilität? In unseren schnelllebigen Zeiten müssen vor Ort, also an der Front Sachverhalte schnell und unbürokratisch geklärt und entschieden werden, möglichst so, dass der Kunde zufrieden ist. Das ist ein Kernanliegen von Agilität. Es geht nur, wenn Verantwortung und damit aber auch Vertrauen verlagert werden. Ständiges Absichern und Zurückdeligieren passt nicht in agile Konzepte.

 

Agilität-der Kunde wird wieder König

von | 06.06.2018 | 0 Kommentare
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Agil und stabil - so ist der Titel des EVOLOG-Blogs von Lothar Panten (25.04.2018). Agilität als Antwort auf die zunehmenden Anpassungsnotwendigkeiten, die immer kürzere Zeitabstände verlangen. Die Dynamik und die Komplexität unserer Zeit wirken natürlich auch auf Organisationen. Einen Aspekt möchte ich ergänzen.

Wenn man Veröffentlichungen in den Fachzeitschriften und auch in Büchern zum Thema Agilität liest, so fällt als eine Konstante auf: Unternehmen müssen sich mehr mit dem Kunden und seinen Bedürfnissen beschäftigen als mit sich selbst. Auch nicht neu - oder? Der Kunde steht im Mittelpunkt unseres Handelns. So hieß es schon früher.

 

Aber wurde damals durchgängig wirklich so gehandelt? Da gab und gibt es sicher viele Defizite. Die Botschaft war zwar bekannt, aber die Realisierung wurde nur halbherzig angegangen. Zu der von Lothar Panten zu Recht geforderten Vollständigkeit gehört mit Sicherheit auch die Betrachtung der Kundenerwartungen.

 

Veränderungen von Organisationen sind kein Selbstzweck. Nur weil es gerade eine Mode zu sein scheint, sollte man sicher kein Projekt initiieren. Auch reine Gewinnorientierung sollte nicht das ausschließliche Ziel sein. Aber: Konsequente Ausrichtung aller Aktivitäten auf den Kundennutzen liefert im Ergebnis ziemlich sicher auch den notwendigen Gewinn. Es gibt eine Fülle von schlechten und guten Beispielen, die diese These belegen.

 

 

Ethik in der Führung?

von | 15.03.2018 | 1 Kommentar
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Kürzlich habe ich in Mannheim eine Veranstaltung besucht, auf der das Thema Ethik in der Beratung - Anspruch und Wirklichkeitim Rahmen von Vorträgen und Diskussionsforen behandelt wurde. Das Ziel der Veranstaltung bestand darin, den Teilnehmern eine Orientierung für ethisches Handeln im Beratungsalltag zu geben.

Warum ist das eigentlich so wichtig? Kurz gesagt: Weil in der Beratung immer Menschen eine zentrale Rolle spielen. Und diese haben zum Beispiel einen Anspruch darauf Wert geschätzt zu werden. Schon im Grundgesetz steht: Die Würde des Menschen ist unantastbar.

Wie kann unethisches Beratungs-Handeln aussehen? Ein Beispiel:In einem Gespräch zur Studienberatung steuert der Berater den Ratsuchenden mehr oder weniger stringent auf ein bestimmtes Studienfach, obwohl er weiß, dass dies nicht die richtige Wahl für den Ratsuchenden ist. Der Berater wurde getrieben von einem Institutsleiter, der zu wenig Studenten in seinen Vorlesungen vorweisen konnte und diese Situation verbessern wollte. Das gibt es tatsächlich! Die Teilnehmer an der Veranstaltung bestätigten dies. Anspruch und Wirklichkeit sind also nicht deckungsgleich, so zeigt dieses kleine Beispiel.

Gibt es Parallelen zum Verhalten von Führungskräften? Zunächst einmal ist es - so glaube und hoffe ich - unstrittig, dass moralische Werte auch in der Führung eine Rolle spielen sollten. Neben der schon erwähnten Achtung der Menschenwürde, könnte man hier nennen: Ermöglichen von Eigenständigkeit, Schutz der Gleichheit, Sorge um Gerechtigkeit, … Daneben spielen natürlich auch (nicht-moralische) Werte wie Leistungsstrebenund Gewinnorientierungeine bedeutende Rolle im Führungsalltag.

Nicht nur in den beiden beschriebenen Szenarien gilt es, täglich Anspruch und Wirklichkeit in Einklang zu bringen. Wie groß die Diskrepanz im Führungshandeln sein kann, zeigte die vor einigen Tagen gesendete Serie Bad Banks. Sicher etwas überzeichnet, aber sehr gut über alle sechs Teile präsentiert. Sehenswert! Das Fazit für mich: Es bleibt eine ständige Aufgabe für Führungskräfte, täglich auch auf die ethischen Aspekte bei ihrem Handeln zu achten.

Blick nach vorne

von | 10.01.2018 | 0 Kommentare
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In den Tagen rund um den Jahreswechsel werden von vielen Menschen Vorsätze für das kommende Jahr getroffen. Häufig ist es auch die Zeit zum Träumen. Gelegentlich sind die damit verbundenen Ziele schon nach kurzer Zeit obsolet, besonders im privaten Bereich.

Auch im beruflichen Umfeld wird das Jahr geplant, meist schon lange vor dem 31.12. Diese Vorsätze haben häufig schon einen verbindlichen Charakter. Oft werden Ziele schriftlich vereinbart.

So weit, so gut. Aber was passiert, wenn sich im Lauf des Jahres abzeichnet, dass die Ziele verfehlt werden? Das Jammern ist groß. Die Zeit der Schuldzuweisungen ist gekommen. „Die Umstände waren schuld“ oder so ähnlich. Das hilft aber nur selten weiter. Sicher ist ein Blick zurück auch wichtig. So werden vielleicht Fehler erkannt, die leicht zu beseitigen sind.

Mir ist eine Begebenheit von einem Seminar in Erinnerung, das ich vor vielen Jahren besuchte. Der Trainer schilderte die Situation eines Kindes, das mit einer „Fünf“ nach Hause gekommen ist. „Wie konnte das passieren?“, … So ähnlich sind landläufig die Fragen der Eltern, die das Kind zu hören bekommt. Rückwärts gewandt!

Besser wäre es, sich mit der Frage zu beschäftigen: „Was müssen wir unternehmen, um beim nächsten Mal z. B. eine „Drei“ zu schreiben? Der Blick nach vorne. Und das trifft auch für das berufliche Umfeld zu. Hier lautet dann z. B. die Frage: „Mit welchen vertretbaren Maßnahmen können wir das Ziel doch noch erreichen?“

Talente fördern

von | 22.11.2017 | 0 Kommentare
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Was für eine komfortable Situation für eine Führungskraft: Sie hat einen Mitarbeiter, der sich durch zahlreiche Talente auszeichnet. Diese werden allerdings nicht genutzt, sie kommen nicht zur Wirkung.

Der Mitarbeiter scheint auch kein Interesse daran zu haben, seine Fähigkeiten einzusetzen. Was ist zu tun?

Vermutlich gehen dem Leser jetzt schon einige Maßnahmen durch den Kopf. Coaching wäre vielleicht eine Idee, natürlich auch der Besuch eines Seminars u.v.m. Ich möchte an dieser Stelle kurz eine weitere Möglichkeit beschreiben. Salopp könnte man sagen: „Den Mitarbeiter ins kalte Wasser werfen.“

Das klingt zunächst nicht sehr freundlich, kann aber am Ende sehr wirkungsvoll sein und vielleicht sogar ungeahnte Kräfte freisetzen. Wie könnte dies funktionieren? Zunächst benötigt die Führungskraft eine Aufgabenstellung, bei deren Erledigung die schlummernden Talente des Mitarbeiters eingesetzt werden können bzw. sogar müssen.

Diese Aufgabe muss für den Mitarbeiter anspruchsvoll sein. Also eine Herausforderung, der er sich ohne Impulse der Führungskraft nicht stellen würde. Die Führungskraft sollte nun dem Mitarbeiter Mut machen, dass er ihm die Erledigung der Aufgabe zutraut. Es kann sein, dass am Anfang mehrere Gespräche erforderlich sind.

Aus Erfahrung kann ich sagen, dass dieses Vorgehen in vielen Fällen auf positive Resonanz beim Mitarbeiter stößt.

Erwartungen

von | 27.09.2017 | 0 Kommentare
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Im Verlaufe des zurückliegenden Wahlkampfs zum Bundestag wurden von Politikern immer wieder Versprechungen abgegeben, dieses oder jenes zu tun, wenn sie nach der Wahl Regierungsverantwortung übernehmen.

Aber wie oft werden Politiker daran erinnert, ein Versprechen nicht gehalten zu haben. Die Erwartungen der Wähler an die Politik wurden in diesen Fällen enttäuscht.

Das Thema Erwartungen spielt auch im Führungsalltag eine wichtige Rolle, und zwar in zweifacher Hinsicht: (1) Führungskräfte haben Erwartungen an ihre Mitarbeiter und (2) Mitarbeiter haben Erwartungen an ihren Vorgesetzten. Wenn diese Erwartungen nicht erfüllt werden, entstehen Unzufriedenheit und vielleicht sogar Enttäuschung. Ein möglicherweise vorher vorhandenes Vertrauensverhältnis wurde dadurch gestört, die weitere Zusammenarbeit ist schwieriger geworden.

Nicht erfüllte Erwartungen an eine Leistung oder ein Produkt schaffen Unzufriedenheit. Dabei hängt die Reaktion auf eine Leistung auch von der Art der Erwartung ab, die ich an diese Leistung habe. So gibt es die Muss-Erwartungen, die bei Erfüllung eine neutrale Reaktion auslösen und bei Nicht-Erfüllung eine große Enttäuschung. Demgegenüber gibt es die Kann-Erwartungen, die bei Erfüllung eine sehr große Zufriedenheit auslösen und bei Nicht-Erfüllung eine neutrale Reaktion. Dazwischen sind die Soll-Erwartungen anzusiedeln, die bei Erfüllung eine Zufriedenheit generiert und bei Nicht-Erfüllung eine Enttäuschung, in beiden Fällen aber nicht sehr stark ausgeprägt.

Bei den Muss-Erwartungen lassen sich also lediglich Unzufriedenheiten vermeiden, bei den Kann-Erwartungen lassen sich Gefühle wie Begeisterung hervorrufen. Das gilt auch für den beruflichen Kontext. So gibt es Selbstverständlichkeiten, über die man an sich gar nicht sprechen muss. Sowohl hinsichtlich des Verhaltens des Chefs wie auch des Mitarbeiters. Die jeweils andere Seite muss dies erwarten dürfen.

Demgegenüber gibt es natürlich Erwartungen, die nicht selbstverständlich sind. Nur im Gespräch können diese Erwartungen offen gelegt, diskutiert und gegebenenfalls „vereinbart“ werden. Lediglich davon auszugehen, dass die andere Seite diese oder jene Leistung erwartet, reicht nicht aus. So sind Konflikte und Frustrationen vorprogrammiert.

Die gegenseitigen Erwartungen müssen also im Gespräch synchronisiert werden. Transparenz durch Kommunikation ist das Gebot. Das klingt so selbstverständlich. Meine Erfahrungen zeigen mir aber, dass diese wichtige Kommunikation aus den verschiedensten Gründen häufig nicht stattfindet.

Wie oft sollten Personalgespräche statt finden?

von | 26.04.2017 | 0 Kommentare
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Anfang diesen Jahres führten wir eine Umfrage unter den Lesern unseres Blogs durch. In diesem Zusammenhang wurde auch danach gefragt, zu welchen Themen weitere Beiträge gewünscht werden. Aus den zahlreichen Antworten greife ich eine Anregung auf und stelle einige Gedanken dazu vor. Das angesprochene Thema: Personalgespräche.

Denke ich über diesen Begriff nach, fällt mir zunächst ein, dass es sich um eine formalisierte, nach bestimmten Regeln ablaufende Methode der Mitarbeiterführung handelt. Im Rahmen von Planungsgesprächen werden mit den Mitarbeitern möglicherweise Ziele für das kommende Jahr vereinbart, vielleicht wird sogar über die Höhe eines Bonus bei Erreichung der Ziele gesprochen. Dies alles wird schriftlich festgehalten und auf "WV gesetzt": Wiedervorlage in einem Jahr beim nächsten Planungsgespräch. Häufig gibt es "Zwischenstationen", die dazu genutzt werden, um den aktuellen Stand der Zielerreichung mit dem Mitarbeiter zu diskutieren.

Dies macht Sinn und soll hiermit auch nicht in Frage gestellt werden. Was passiert nun aber in der Zwischenzeit? Ist es nicht wichtig, auch mit den Mitarbeitern zu kommunizieren, wenn aktueller Handlungsbedarf auftritt? Ich meine JA. Eine Führungskraft sollte auch dann den Kontakt zu seinen Mitarbeitern suchen, wenn es vordergründig keinen konkreten Anlass zu geben scheint. Es gibt vielfältige Möglichkeiten, über die an dieser Stelle nicht näher eingegangen werden soll. 

Meine Erfahrung zeigt, dass ungeplante Gespräche mit den Mitarbeitern für beide Seiten eine gute Investition darstellen. Oft werden zeitliche Gründe angeführt, dass so etwas nicht möglich sei. Das ist sicher auch häufig richtig. Aber der Nutzen einer spontanen Kommunikation kann sehr groß sein. Es können zum Beispiel Probleme diskutiert werden, die beim nächsten geplanten Gespräch schon nicht mehr aktuell sind, sich dann aber vielleicht in eine nicht gewollte Richtung entwickelt haben. 

Sprachlosigkeit ist keine Methode der Personalführung. Informieren, diskutieren, unter Umständen gemeinsam entscheiden, das sollte nicht nur nach einem verabredeten Plan geschehen. Es geht dabei auch darum, dem Mitarbeiter ein positives Zeichen zu geben. Er wird ernst genommen. Im privaten Bereich sprechen wir ja auch mit Familie, Freunden und Bekannten spontan. Warum nicht im geschäftlichen Kontext? Bestimmt werden einige Leser jetzt denken "Das mache ich schon". Gut. Aber es gibt auch Führungskräfte, die dies als Last empfinden, oder dies aus anderen Gründen so nicht praktizieren wollen. Diesen Lesern möchte ich mitgeben, darüber nachzudenken. Vielleicht ergeben sich daraus neue Sichtweisen auf die Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern? Es würde mich freuen.

Persönlichkeit des Mitarbeiters beachten

von | 01.02.2017 | 0 Kommentare
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Führungskräfte wollen auf das Verhalten Ihrer Mitarbeiter Einfluss nehmen. Wie auch Eltern auf das Verhalten ihrer Kinder, Lehrer ihrer Schüler, Trainer ihrer Sportschützlinge, usw. Das ist gewollt und wird auch erwartet. Nun reagieren Menschen verschieden auf Einflussnahme ihrer Chefs, ihrer Eltern, ....

Das liegt u.a. an ihren unterschiedlichen Temperamenten und an ihrem aktuellen Gefühlsleben; ebenso spielt der Intellekt eine Rolle, wie auch die Art zu kommunizieren. Solche Merkmale bilden die Persönlichkeit eines Menschen.

Wie sollten sich Führungskräfte angesichts so unterschiedlicher Persönlichkeiten verhalten, insbesondere wenn eigenständiges Handeln vom Mitarbeiter erwartet wird? Drei Strategien sind denkbar: (1) der Befehl von oben, (2) der Appell an die Einsicht und (3) eine Orientierung an der Persönlichkeit.

Der Befehl von oben ist in jedem Fall der bequemste Weg. Vielleicht findet er deshalb heute immer noch so häufig Anwendung. Es mag Fälle geben, wo dies sinnvoll und vielleicht sogar notwendig ist. In den meisten Fällen wird er allerdings wirkungslos oder zumindest wirkungsarm sein. Häufig steht diese Anordnung ja auch – ausgesprochen oder nicht – in Verbindung mit einer Drohung: Wenn nicht ..., dann ... Damit entstehen auch Aversionen gegen den Drohenden. Eigenständiges Handeln? Eher Fehlanzeige.

Der Appell an die Einsicht spricht das Verständnis der Mitarbeiter an. Aber auch diese Vorgehensweise ist häufig ziemlich pauschal und weniger an Inhalten orientiert. Häufig tragen Mitarbeiter die mit dem Appell verbundenen Entscheidungen und deren Folgen nicht. Je nach Schwere des Falls kann also auch in diesen Situationen eine innere Abwehrhaltung entstehen, die wiederum eigenständiges Verhalten nicht fördert.

Die schwierigste Vorgehensweise ist für die Führungskraft die Orientierung an der Persönlichkeit des Mitarbeiters. Die Führungskraft muss in diesem Fall auf die ganz spezielle innere Verfasstheit des Mitarbeiters eingehen. Ein Patentrezept für ein solches Verhalten gibt es nicht. In jedem Fall muss die Führungskraft aber die Persönlichkeit seines Mitarbeiters kennen, er muss sich in ihn und seine Gedanken, sowie in seine Gefühlswelt versetzen können. So kann die Führungskraft in einen positiven und wirkungsvollen Kommunikationsprozess mit dem Mitarbeiter gelangen und dann auch eigenständiges Handeln vom Mitarbeiter erwarten.

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