Führung mit weniger Kontrolle

von | 30.11.2016 | 0 Kommentare
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Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser. So lautet eine weitverbreitete Ansicht. Ist diese noch zeitgemäß – bezogen auf Führungsarbeit? Tendenziell wird es wohl so sein: Führungsarbeit muss in Zukunft mehr auf Vertrauen basieren und weniger auf Kontrolle. Warum?

Die Welt ist in der letzten Zeit sehr viel komplexer geworden. Außerdem ist der Eindruck vieler Menschen richtig, dass die Geschwindigkeit, mit der wir privat wie auch beruflich leben, immer schneller wird. Schnelllebigkeit und Komplexität, das sind zwei Eigenschaften unseres Lebens, die auch eng mit der technischen Entwicklung (Internet) und der Globalisierung der vergangenen Jahre verbunden sind. Die Digitalisierung wird dazu beitragen, dass dieser Prozess weiter voranschreiten wird.

Was bedeutet diese Veränderung der Rahmenbedingungen für den Arbeitsalltag einer Führungskraft? Wenn schneller gehandelt werden muss, trifft dies auch für viele Entscheidungen im täglichen Berufsleben zu. Entscheidungsprozesse können dann zum Beispiel nicht mehr über mehrere Hierarchiestufen abgesichert werden. Konsequenterweise müssen die Führungskräfte bei ihren Mitarbeitern „Entscheidungsfreiräume“ schaffen. Und das geht nur, wenn ihnen ein entsprechendes Vertrauen entgegengebracht wird. 

Die zunehmende Komplexität wird dazu führen, dass Führungskräfte immer weniger Experten in Detailfragen ihres Verantwortungsbereichs sind. Das für viele Entscheidungen notwendige Wissen liegt größtenteils bei den Mitarbeitern. Auch deshalb werden Führungskräfte ihren Mitarbeitern immer mehr Freiräume für eigenverantwortliches Agieren geben müssen.

Bei dieser zunehmend von Vertrauen getragenen Führungskultur werden wahrscheinlich auch (mehr) Fehler von den Mitarbeitern gemacht. Aber auch das muss nicht schlimm sein. Ein vernünftiger Umgang mit Fehlern führt dazu, dass ein Unternehmen daraus sehr viel Nutzen ziehen kann. Die Mitarbeiter sind motiviert, eigenständig zu handeln und zu entscheiden. Und sie haben keine Angst davor, Fehler zu machen. Natürlich sind auch Führungskräfte nicht frei von Fehlern. Sie sollten aber auch zu ihren Fehlern stehen. Das wird von ihren Mitarbeitern erwartet. 

So kann sich insgesamt eine auf Gegenseitigkeit beruhende vertrauensvolle Zusammenarbeit entwickeln, bei der immer weniger Kontrolle durch die Führungskräfte und gleichzeitig wachsende Eigenverantwortung seitens der Mitarbeiter erforderlich ist. 

Durch Destabilisierung zu neuen Ufern gelangen

von | 26.10.2016 | 0 Kommentare
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Eine zentrale Aufgabe von Führungskräften besteht darin, ihren Verantwortungsbereich weiter zu entwickeln. Die Rahmenbedingungen und die Umwelt ändern sich mit zunehmender Geschwindigkeit.

Und darauf müssen Führungskräfte reagieren. Aktuell zeigt sich dies beispielsweise sehr deutlich an den Diskussionen über die Auswirkungen der Digitalisierung.

Die Notwendigkeit von Veränderungen steht im Raum. Es reicht aber nicht, wenn nur die Führungskraft dies erkennt. Auch Mitarbeiter müssen dafür gewonnen werden, diesen Wandel nicht nur wahrzunehmen, sondern auch tatkräftig zu unterstützen. Häufig sind nun Impulse der Führungskräfte erforderlich. Auf eine mögliche Vorgehensweise möchte ich an dieser Stelle hinweisen. Sie findet insbesondere dann Anwendung, wenn sich die Mitarbeiter (zunächst) widersetzen. "Das bisherige Vorgehen war bisher erfolgreich", "Das haben wir schon immer so gemacht", ... So oder so ähnlich reagieren die Mitarbeiter oft.

Verunsicherung kann jetzt ein probates Mittel sein. Durch z. B. provokative Fragen kann das Festhalten an alten Verhaltensmustern destabilisiert werden. Durch Einnehmen von neuen Perspektiven können Mitarbeiter ebenfalls verunsichert werden und zunehmend bereit sein, sich mit der neuen Welt konstruktiv auseinanderzusetzen.

Also: Die Mitarbeiter durch Verunsicherung zunächst destabilisieren, sodass diese dann (möglichst schnell) die Notwendigkeit und auch die Chancen eines Wandels erkennen und diesen dann aktiv begleiten.

Balance zwischen Unruhe und Stabilität

von | 28.09.2016 | 0 Kommentare
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Führungskräfte sind insbesondere dann notwendig, wenn etwas aus den Fugen geraten ist. Dann sind Orientierung und Richtung erforderlich. Aktives Handeln wird in solchen Situationen von Führungskräften zu Recht erwartet.

Nur nebenbei bemerkt: Besonders gut ist es, wenn solche Ereignisse vermieden werden, etwa durch vorausschauendes Handeln.

In normalen Phasen, wenn also alles nach Plan läuft, müssen und sollten Führungskräfte nicht in das Geschehen eingreifen. Wenn sie ihre Mitarbeiter dazu angeleitet haben, sich in ihrem vorgegebenen Rahmen eigenständig zu verhalten, dann haben Führungskräfte eine wichtige Funktion ihrer Tätigkeit erfolgreich wahrgenommen. Das sind dann i.d.R. positiv verlaufene Phasen des unternehmerischen Handelns, der Normalfall eben – hoffentlich!

Aber Führungskräfte müssen und wollen häufig auch bewusst zu Unruhe beitragen. Damit erzeugen sie künstlichen Druck bei den Mitarbeitern, auch um damit kreative Kräfte bei ihnen freizusetzen. Manchmal ist dies der einzige Weg, um neue Ziele zu erreichen. Aber: Ständige Unruhe oder sogar Regellosigkeit ist für Unternehmen auch nicht Erfolg versprechend und zielführend. Deshalb müssen Führungskräfte gerade in Zeiten des Wandels dafür sorgen, dass nach einer durchaus gewollten Unruhe und nach einer Phase des in Fragestellens wieder eine Ordnung hergestellt wird. In der Literatur wird dies auch gelegentlich mit „Re-Stabilisierung“ bezeichnet. Entscheidend ist also eine Balance zwischen Unruhe und Stabilität.

Zu diesen Stabilisierungsmaßnahmen gehört es zum Beispiel, dass neue Abläufe und Prozesse gelernt werden. Mitarbeiter müssen die Chance bekommen, sich mit neuen Arbeitsweisen vertraut zu machen und diese einzuüben. Die vorangegangene Unruhe muss also verkraftet und richtig verarbeitet werden. Nur auf Basis eines so gewonnenen neuen und stabilen Fundaments können Unternehmen und Organisationen weiter entwickelt werden – vielleicht zur nächsten Unruhe.

Führungskräfte sollten Sinn vermitteln

von | 17.08.2016 | 0 Kommentare
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Es klingt so selbstverständlich. Natürlich sollten Führungskräfte über Hintergründe und Sinnhaftigkeit ihrer Entscheidungen, ihrer Anweisungen und Vorgehensweisen reden. Es erleichtert ihnen nicht nur ihre Arbeit, sondern motiviert auch ihre Mitarbeiter. Aber geschieht dies immer?

Es klingt so selbstverständlich. Natürlich sollten Führungskräfte über Hintergründe und Sinnhaftigkeit ihrer Entscheidungen, ihrer Anweisungen und Vorgehensweisen reden. Es erleichtert ihnen nicht nur ihre Arbeit, sondern motiviert auch ihre Mitarbeiter. Aber geschieht dies immer?

Schon kleine Kinder fragen oft: Warum? Sie sind zunächst einmal neugierig, um die Welt allmählich zu verstehen. Aber im Laufe der Zeit wollen sie auch wissen, warum sie etwas tun müssen, um was sie die Mutter oder der Vater gebeten haben. Meistens sind dies berechtigte Fragen, wenngleich die Eltern gelegentlich auf diese Fragen nach dem Sinn Nerven zeigen.

Mitarbeitern den Sinn einer Aufgabe nicht zu erklären und deutlich zu machen, unterstellt (unbewusst) blinden Gehorsam. Das mag in wenigen Ausnahmefällen die richtige Handlungsweise sein, aber meistens gibt es keinen wirklichen Grund, diese Erläuterungen über die Sinnhaftigkeit zu verweigern. Was sind die Gründe dafür, dass Führungskräfte (gelegentlich) diese Art der Kommunikation unterlassen?

Als erstes wird sicher das Zeitargument genannt werden. Kurzfristig mag es stimmen, aber schon mittelfristig wird sich zeigen, dass die investierte Zeit schnell wieder aufgeholt wird. Mitarbeiter, die wissen, warum sie etwas tun sollen – übrigens auch wenn sie eine andere Meinung zu der Vorgehensweise haben – halten sich nicht mehr lange mit dem „warum?“ auf und erledigen ihre Aufgaben und sind dann auch i.d.R. überzeugt, etwas Sinnhaftes zu tun. Vielleicht scheut die Führungskraft auch eine Diskussion. Das wäre schlecht, denn so werden unter Umständen wichtige Gegenargumente nicht betrachtet und die Chance für eine bessere Entscheidung ist vertan. Im schlimmsten Fall weiß die Führungskraft nicht, warum sie etwas angewiesen hat oder hat sich darüber keine Gedanken gemacht.

Alles in allem spricht nichts gegen die zeitliche Investition, die für eine Kommunikation der Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern über den Sinn einer Entscheidung nötig ist. 

Wenn dies dennoch unterbleibt, sollten sich Mitarbeiter nicht scheuen, danach zu fragen –von wenigen Ausnahmen abgesehen.

Veränderungen benötigen Stabilität

von | 13.07.2016 | 0 Kommentare
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Veränderungen in Unternehmen und Organisationen sind meistens mit Unruhe verbunden. Mitarbeiter wissen nicht genau, wohin die Reise geht. Sie fragen sich, ob sie oder ihre Arbeit betroffen sein werden.

Das sind verständliche Reaktionen. Die Verantwortlichen von Veränderungsprozessen müssen diese Ängste aufnehmen und richtig darauf reagieren. Die Erfahrungen aus vielen Projekten dieser Art zeigen, dass es enorm wichtig ist, den Beteiligten stabile Rahmenbedingungen für die bevorstehenden Entwicklungen zu bieten.

So selbstverständlich es auch klingen mag, aber man sollte nicht alles auf einmal verändern. Alles (oder zu viel) gleichzeitig anzupacken führt sicher zu Chaos. Die Beteiligten sind dann ganz sicher nicht mehr „an Bord“ und können oder wollen auch nicht (mehr) im Projekt mitarbeiten.

Zur Stabilität gehört aber zum Beispiel auch die Transparenz im Vorgehen. Alle sollten wissen, was wann geplant ist. Ebenso wichtig ist Vertrauen in die Projektleitung. Wenn die Mitarbeiter den Aussagen und Plänen der Verantwortlichen keinen Glauben schenken, kann man nicht erwarten, dass sie dennoch motiviert mitarbeiten.

Stabile Rahmenbedingungen wirken in jedem Fall positiv auf die geplanten Veränderungsschritte. Maßnahmen, mit denen Stabilität  geschaffen wird, sollten deshalb immer auf der Agenda von Veränderungsprojekten stehen!
 

Kritik kann auch motivieren

von | 15.06.2016 | 0 Kommentare
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Kritik ist ein wichtiges Instrument einer Führungskraft. Verhält sich ein Mitarbeiter nicht im Sinne der vereinbarten Ziele, der festgelegten Normen, etc., muss eine Führungskraft korrigierend einwirken.

Natürlich freut sich der Kritisierte zunächst einmal nicht über negative Rückmeldungen. Klar, aber deswegen kann eine Führungskraft nicht auf Kritik verzichten, denn er muss zusammen mit seinen Mitarbeitern Aufgaben erledigen, deren Erfüllung aber durch falsche Verhaltensweisen der Mitarbeiter gefährdet ist.

Ein Kritikgespräch kann nur erfolgreich sein, wenn der Kritisierte die Kritik an sich heranlässt, ein Problembewusstsein entwickelt und am Ende zur Einsicht gelangt, sein Verhalten zu ändern. In einem derartigen Gespräch sollte die Führungskraft zunächst seine Sicht der Dinge darlegen, möglichst wertneutral, sachlich  aber natürlich aus seiner Perspektive. Dabei sollte er auch die negativen Folgen des kritisierten Verhaltens beschreiben.

Nun ist der Mitarbeiter an der Reihe: Am besten leitet die Führungskraft diesen Teil mit einer offenen Frage ein, z. B.: „Wie sehen Sie das?“ An dieser Stelle sollte darauf geachtet werden, dass beide Gesprächspartner ein gemeinsames Verständnis von der behandelten Sachlage haben. Ist eine derartige Basis geschaffen, kann begonnen werden, über Verhaltensänderungen zu diskutieren. 

Am günstigsten ist es, wenn der Mitarbeiter selbst Vorschläge unterbreitet. So hat er nicht das Gefühl, dass dies vom Chef aufgedrückt wurde. So wirkt die negative Kritik motivierend auf den Mitarbeiter. Es sollte nur noch darauf geachtet werden, dass das Verhalten nachhaltig geändert wurde, z. B. durch Vereinbarung eines neuen Gesprächs in einigen Wochen.

Entscheidungen treffen

von | 25.05.2016 | 0 Kommentare
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Im beruflichen Leben einer Führungskraft kommt es fast täglich vor, dass Entscheidungen getroffen werden müssen.

Zur Vorbereitung dieser Entscheidungen werden in vielen Fällen Mitarbeiter, Kollegen, Vorgesetzte oder andere Personen um Unterstützung gebeten. So basiert das Votum auf einer breiteren Grundlage.

Das ist gut so, denn Führungskräfte können nicht alle Aspekte im Blick haben und können durch die Inanspruchnahme Dritter die Wirkung ihrer Entscheidungen verbessern. Nun kommt es aber vor, dass trotz der beschriebenen Vorbereitung einer Entscheidung, das Ergebnis nicht der Empfehlung der hinzugezogenen Personen entspricht. Auch diese Situationen sollten von einer Führungskraft mit Geschick gemeistert werden. Was ist zu tun? 

Man könnte einfach entscheiden, ohne die weitere Person über die Hintergründe zu informieren. Das wirkt meistens demotivierend auf diese Person und hat sicher negative Folgen auf ähnliche Situationen in der Zukunft.

Besser ist es, wenn die Führungskraft aktiv die Entscheidung der hinzugezogenen Person gegenüber begründet, und dabei auch die anderen Argumente aufnimmt und wertschätzend behandelt, selbst wenn sie nicht insgesamt zu der von der Person gewünschten Entscheidung geführt hat. Die beratende Person erkennt so, dass die Führungskraft sich sehr wohl mit ihren Argumenten auseinander gesetzt hat. Und das ist wichtig für die weitere Zusammenarbeit.

Rücksichtslose Ausübung von Autorität führt selten zum Erfolg, selbst wenn die Entscheidung dabei sachlich gerechtfertigt war, bzw. begründet werden konnte.

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