Wissen über die Aufgaben von Führungskräften

von | 23.01.2019 | 0 Kommentare
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Das Wissen darüber, was die gesamten Aufgaben einer Führungskraft sind, ist aus verschiedenen Gründen bedeutsam:

In der Personalauswahl wird dieses Wissen benötigt, um sinnvolle Anforderungsprofile zu formulieren. Nur wer weiß, was eine Führungskraft macht und über welche Kompetenzen sie deswegen verfügen sollte, kann eine vernünftige Bestenauslese betreiben.

 

Führung muss in hohem Maße erlernt werden. Deswegen werden in der Praxis Führungskräfteschulungen und andere Maßnahmen der Personalentwicklung (z. B. Coaching) durchgeführt. Die Gestaltung von wirksamen Maßnahmen erfordert ein zutreffendes Kompetenzprofil, welches auf der genauen Kenntnis der Aufgaben einer Führungskraft gründet.

 

Keine Führungsposition gleicht der anderen. Jede hat ihre eigenen Schwerpunkte in der Aufgabensetzung. Für eine optimale Zuordnung der Führungskräfte zu den einzelnen Führungspositionen sollten als ein wichtiges Kriterium die tatsächlichen Anforderungen in der jeweiligen Führungsposition dienen.

 

Mit einer Führungswirkungsanalyse kann ein vertiefendes Bild erhalten werden, wie Führung im Unternehmen ausgeprägt ist. Stärken und Schwächen können erkannt werden. Insbesondere gelingt es, zu beschreiben, wie Führung die Umsetzung der Unternehmensstrategie unterstützt und welche Führungskräfte das Unternehmen benötigt.

Dynamische Führung@ – Was ist das?

von | 26.09.2018 | 0 Kommentare
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Die Dynamische Führung beschränkt die Inhalte und Aktivitäten auf das Wesentliche und sie reduziert damit den Aufwand für Training und Anleitung. Zugleich erleichtert diese Fokussierung das Lernen der Führung und die Kommunikation darüber.

Die Dynamische Führung macht genau das zum Thema, was gesehen und getan werden muss, um Menschen zu erreichen. Psychologie und langjährige Erfahrung haben eine Selektion ermöglicht, die dem Führungshandeln einen hohen Wirkungsgrad sichert.

Die Dynamische Führung erreicht den modernen Menschen. Wenn heute die Generation Y Handlungsmöglichkeiten, Selbstverwirklichung, Agilität und Individualität sucht, dann findet sie mit dem Ideal der Eigenständigkeit in der Dynamischen Führung die optimale Antwort.

Die Dynamische Führung steigert Qualität, Produktivität und Innovation im Unternehmen, weil sie den Menschen in den Mittelpunkt stellt und seine eigene Dynamik zum Maßstab für das Handeln macht. Weil der Mensch in dieser Führung ernst genommen wird, sichert sie den Erfolg.

@Dynamische Führung – eine Methode der EVOLOG Beratungsgesellschaft

Gute Führung – The Winner takes it all

von | 18.07.2018 | 0 Kommentare
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Das Thema Führung ist relevant für den Unternehmenserfolg. Aber wie bekommt man gute Führungskräfte? Was sind die erfolgskritischen Faktoren von Führung?

Die Studie „Deutschland führt“ geht der Frage nach, welche Kompetenzen wirksame Führungskräfte im Unternehmensalltag vorwiegend besitzen, aber auch ausbauen sollten. Denn wirksame Führung ist keine Overhead-Position sondern ein knallharter Leistungsfaktor.

 

Über 90 % aller befragten Teilnehmer in Deutschland sind davon überzeugt, dass gute Führungskräfte die wirtschaftliche Situation eines Unternehmens deutlich verbessern.

 

Noch mehr – nämlich 93 % aller Befragten – sind der Ansicht, dass gute Führungskräfte die Arbeitgeberattraktivität erhöhen und somit im „War for Talents“ einen entscheidenden Vorteil bringen.

 

Führung ist wichtig, Tendenz weiter steigend: Drei Viertel der Umfrageteilnehmer gehen davon aus, dass die Führungskultur zukünftig eine noch wichtigere Rolle in Unternehmen spielen wird als das bisher der Fall war. (Quelle: Studie Deutschland führt)

Alltägliche Führung

von | 01.06.2018 | 0 Kommentare
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Obwohl Führung in aller Munde ist, wird die Praxis den Herausforderungen nicht gerecht:

  • und Direktiven spielen nach wie vor eine große Rolle
  • Es gibt wenig Handlungsspielraum für die Zuständigen
  • Gespräche Vorgaben dienen fast ausschließlich der fachlichen Abstimmung
  • Persönliche Begleitung und Unterstützung in der Arbeit ist rar

Viele Führungskräfte verstehen die Führungsaufgabe von der Sache her. Fachlichkeit und die Organisation stehen im Mittelpunkt. Sie dominieren vielfach das Führungshandeln. Das ist fachlich vertretbar, wird aber den Anforderungen der Führung nicht gerecht.

Darüber hinaus scheitert es oft an der Zeit: Viele Führungskräfte investieren zu wenig Zeit, weil sie nicht bedenken, welche Zeit für gute Verständigung erforderlich ist.

Halten Sie (auch bei Zeitdruck) mal inne und überdenken Sie Ihren Führungsstil und seine Wirkung. 

Weibliche Führungskräfte (in männlich dominierten Berufen)

von | 04.04.2018 | 0 Kommentare
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Eine mir nahestehende junge Frau hat ihre ersten Führungserfahrungen gemacht und darüber einen kleinen Blogbeitrag geschrieben. Lesen Sie selbst von ihren Eindrücken, die ich in vielen Punkten auch teile:

Noch immer gibt es Berufe, die – aus welchen Gründen auch immer –  von einer deutlich höheren Anzahl an Männern ausgeübt werden, als von Frauen. Häufig handelt es sich dabei um Branchen, die auch nach Jahrzenten der Emanzipation immer noch geprägt sind von Traditionen, Vorurteilen und Rollenklischees: Männer sind „hart“, „stark“ und werden „nicht von ihren Emotionen gesteuert“. Wogegen Frauen eher als „weich“, „schwach“ und „emotional“ charakterisiert werden.

Üben Frauen in diesen Branchen Führungspositionen aus brauchen sie auf der einen Seite eine gewisse Weiblichkeit und weiblichen Instinkt; unter dem Strich müssen sie jedoch mindestens so hart sein wie ein Mann. Man(n) möchte keinen weiblichen Superstar als Vorgesetzten, sondern eine starke Führungspersönlichkeit.

So muss eine Frau in diesen Führungspositionen wahrscheinlich etwas von beidem haben. Ein Wesen, das auf der einen Seite Führen soll wie ein Mann, auf der anderen Seite aber bitte auch weibliche Führungsqualitäten aufweist.

Als Frau sollte man für sich definieren, inwieweit man bereit und fähig ist mit harter, männlicher Hand zu führen und wo die „Waffen einer Frau“ eher ans Ziel führen. Diesen Spagat zu schaffen, ohne dabei sich selbst und seine Weiblichkeit zu verlieren, das ist die große Herausforderung.

Die Führung von Teams

von | 07.02.2018 | 0 Kommentare
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Erfolgreiche Teams haben zwei Dinge gemeinsam: Ein klar definiertes Ziel und Klarheit darüber, auf welchem Weg man dieses erreichen möchte. Das dieser Konsens nicht von allein erreicht wird, ist klar.

Eine Marschroute muss definiert und dem Team vermittelt werden. Dabei geht es in erster Linie darum, die einzelnen Mitglieder für das gemeinsame Ziel zu gewinnen. Teams können nur dann funktionieren, wenn Verantwortung, Aufgaben und Erfolg geteilt und individuelle Stärken (und auch Schwächen) der Teammitglieder zum Erreichen des gemeinsamen Ziels möglichst gewinnbringend eingesetzt werden. Dazu gehört auch, dass der langfristige Erfolg als Gruppe vor dem kurzfristigen persönlichen steht. Oder anders gesagt: Mit dem Motto „nur nicht den Ball abgeben“ werden nur selten Punkte erzielt.

Das Team davon zu überzeugen ist Aufgabe des Teamleiters und ist nur über klare Ziele, Rollen und Grundsätze der Zusammenarbeit zu bewerkstelligen. Dabei reicht es nicht, dies einmal zu definieren. Durch individuelle Mitarbeitergespräche, Teammeetings und Zwischenziele müssen diese Grundsätze ständig und immer wieder geprüft, besprochen, angepasst und mit dem aktuellen Stand der Arbeit abgeglichen werden.

Somit braucht man für die Führung von Teams kurzgesagt vor allem die Fähigkeit zu Erkennen, welche Persönlichkeiten und Fähigkeiten die einzelnen Teammitglieder haben und wie man diese auf das gemeinsame Ziel einschwört.

 

Agilität – Ein persönliches Statement

von | 08.11.2017 | 0 Kommentare
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Viele Merkmale der heute angestrebten Agilität sind mir seit Langem vertraut. So habe ich in meinen Projekten stets dafür gesorgt, dass zu terminlich eng getakteten Meilensteinen Ergebnisse produziert wurden.

Allem voran standen auch immer eine klare Auftrags-Definition und das Herausarbeiten von Abhängigkeiten. Trotz Etappenzielen hat man früher nicht von Agilität gesprochen.

In meinem aktuellen Großprojekt erlebe ich einen regelrechten Hype was die agile Softwareentwicklung und Projektarbeit angeht. Manche Leute glauben, dass auch komplexe Projekte mit ausschließlich agilen Vorgehensweisen umgesetzt werden können.

Aber wie bei vielen Dingen im Leben, sollte man auch hier mit Augenmaß an die Sachen heran gehen. Man muss erst einmal das große Ganze und seine Abhängigkeiten verstehen. Dann lassen sich anschließend Themen finden, die man agil angehen kann.

Agile Vorgehensweisen setzen Eigenständigkeit und Verantwortungsübernahme bei Mitarbeitern voraus. Dazu müssen in den meisten Unternehmen erst einmal die Voraussetzungen geschaffen werden. Das ist in der Praxis die größte Herausforderung. Werden Eigenständigkeit und Verantwortungsübernahme gelebt, ist agile Projektarbeit ein Erfolg versprechender Weg. 

Was ist eigentlich eine Führungswirkungsanalyse?

von | 20.09.2017 | 0 Kommentare
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Was tut die Führungsmannschaft? Welche Wirkung hat die Führungsarbeit? Wo liegt der Entwicklungsbedarf? Wie groß ist der Unterschied zwischen Anspruch und gelebter Führung? Wird die Dimension der Führungsverantwortung richtig eingeschätzt?

Mit einer Führungswirkungsanalyse gelingt es, ein vertieftes Bild zu erhalten, wie Führung im Unternehmen ausgeprägt ist. Stärken und Schwächen können erkannt werden. Insbesondere wird beschrieben, wie Führung die Umsetzung der Unternehmensstrategie unterstützt.

Im Rahmen einer Führungswirkungsanalyse werden folgende Einzelthemen betrachtet:

Unternehmensstrategie: Die Analyse zeigt, welche Anforderungen die Unternehmensstrategie mit sich bringt und wie diese in der Führungsarbeit aufgegriffen und umgesetzt  werden.

Führungsaufgaben: Es wird überprüft, ob die definierten Aufgaben der Führungsebenen dem strategischen Ziel dienen und was zu einer effektiven Bearbeitung dieser Aufgaben erforderlich ist. 

Führungsstruktur: Es wird untersucht, ob die Führungsstruktur im Sinne der Unternehmensstrategie nützlich ist und ob die Struktur die gewollte Wirkung entfaltet.

Führungssysteme: Es wird analysiert, inwieweit die Führungssysteme und -instrumente die Führung wirksam unterstützten und ob sie ausreichend genutzt werden.

Führungsverständnis: Es wird geklärt, inwieweit die Führungskräfte die vorgegebenen Strategien, Strukturen, Aufgaben und Systeme akzeptieren und sie wirkungsvoll vertreten und umsetzen.

Agilität erfordert Begegnung auf Augenhöhe

von | 31.05.2017 | 0 Kommentare
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Im Rahmen der Digitalisierung erfährt der Begriff „Agilität“ eine hohe Popularität. Agilität ist heute ein essentieller Faktor für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit.

Agilität steht für Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit, Flexibilität, veränderte Fehlerkultur.  

Agilität des Unternehmens fordert von den Mitarbeitern eine agile Haltung. Diese agile Haltung umfasst auf der einen Seite verändertes Verhalten der Führungskräfte und auf der anderen Seite eine andere Teamkultur. Wesentlich ist dabei ein wertschätzender Umgang, der eine Begegnung auf Augenhöhe ermöglicht. Augenhöhe und Vertrauen sind beides wichtige Voraussetzungen zur Verantwortungsübergabe und zur Verantwortungsübernahme.

Ein Team ohne individuelle Verantwortungsübernahme kann nicht schneller werden. Ein Team ohne echte Eigenständigkeit kann keine Entscheidungen treffen und somit die Geschwindigkeit der Lösungsentwicklung nicht erhöhen.

Ein Team, das die Projektziele nicht hundertprozentig kennt, versteht und sich zu eigen macht, kann den gewünschten Erfolg weder agil noch anderweitig erarbeiten. Was nützt das Streben nach Agilität, wenn wesentliche Voraussetzungen dafür nicht geschaffen werden.

Vielleicht könnte ein Ansatz sein, Agilität in Zusammenarbeit mit den verantwortlichen Führungskräften zu üben und im Üben Sicherheit in der Anwendung der Agilität zu erfahren. Agilität agil lernen – los lassen – aufnehmen – aus Fehlern lernen und Verständnis auf Gegenseitigkeit aufbauen. 

Weg vom Prozess – Rein in die Verantwortung

von | 25.01.2017 | 0 Kommentare
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Bereits im Jahre 2001 haben siebzehn unabhängige und renommierte Softwareentwickler ein Manifest für die Agile Softwareentwicklung veröffentlicht.

Zwölf Prinzipien stehen hinter dem „agilen Manifest“ von denen wir hier einige ungekürzt wiedergeben:

  • Setze motivierte Individuen in den Projekten ein. Gib ihnen die Umgebung und Unterstützung, die sie brauchen, und vertraue ihnen den Job bestens zu erledigen.
  • Die besten Architekturen, Anforderungen und Designs entstehen in Teams, die sich selbst organisieren.
  • Das Team reflektiert in regelmäßigen Intervallen darüber, wie es effektiver werden kann und passt sein Verhalten entsprechend an.

Alleine dieser Auszug genügt, um zu erkennen, dass man für Agilität die Menschen, Führungskräfte wie Mitarbeiter, bewegen und befähigen muss.  Führungskräfte müssen loslassen können, müssen Verantwortung übernehmen (dürfen) und auch Verantwortung weiter an die Mitarbeiter übertragen. Das agile Vorgehen steht in einem Spannungsverhältnis zu den festen Prozessen und den bekannten Hierarchien. Definierte Prozesse dienen im Wesentlichen dazu, Abläufe zu standardisieren und damit effizienter zu gestalten. Gleichzeitig erschweren es diese, auf veränderte Rahmenbedingungen schnell zu regieren.    

Wie heißt es so schön in einem der zwölf Prinzipien: „Gib ihnen die Umgebung und Unterstützung, die sie brauchen, und vertraue ihnen den Job bestens zu erledigen“.  In diesem Satz stecken Herausforderungen für Mitarbeiter und Führungskräfte. Das Prinzip fordert Vertrauen der Führungskräfte in den Mitarbeiter, bzw. in das gesamte Team. Nicht jeder hat von sich aus die Gabe für eigenständiges Handeln. Die Mitarbeiter brauchen dafür Unterstützung im Sinne einer Personalentwicklung. Und auch das Vertrauen muss in vielen Fällen erst einmal aufgebaut werden. Das geht nicht von heute auf morgen. Wir haben es hier mit einem Kulturwandel und mit Organisationsanpassungen zu tun. 

Tradierte Vorgehensweisen in der Mitarbeiterführung und im Projektmanagement müssen verändert oder wenigstens angepasst werden.  Agilität ist nichts, was man per Methode verordnen kann. Vielmehr müssen wesentliche Bereiche angegangen werden, die, mit Verlaub, nicht in der Zuständigkeit der Scrum-Master liegen, sondern in die Hoheit der Unternehmen und der Führungskräfte gehören.   

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