Agilität – Ein persönliches Statement

von | 08.11.2017 | 0 Kommentare
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Viele Merkmale der heute angestrebten Agilität sind mir seit Langem vertraut. So habe ich in meinen Projekten stets dafür gesorgt, dass zu terminlich eng getakteten Meilensteinen Ergebnisse produziert wurden.

Allem voran standen auch immer eine klare Auftrags-Definition und das Herausarbeiten von Abhängigkeiten. Trotz Etappenzielen hat man früher nicht von Agilität gesprochen.

In meinem aktuellen Großprojekt erlebe ich einen regelrechten Hype was die agile Softwareentwicklung und Projektarbeit angeht. Manche Leute glauben, dass auch komplexe Projekte mit ausschließlich agilen Vorgehensweisen umgesetzt werden können.

Aber wie bei vielen Dingen im Leben, sollte man auch hier mit Augenmaß an die Sachen heran gehen. Man muss erst einmal das große Ganze und seine Abhängigkeiten verstehen. Dann lassen sich anschließend Themen finden, die man agil angehen kann.

Agile Vorgehensweisen setzen Eigenständigkeit und Verantwortungsübernahme bei Mitarbeitern voraus. Dazu müssen in den meisten Unternehmen erst einmal die Voraussetzungen geschaffen werden. Das ist in der Praxis die größte Herausforderung. Werden Eigenständigkeit und Verantwortungsübernahme gelebt, ist agile Projektarbeit ein Erfolg versprechender Weg. 

Was ist eigentlich eine Führungswirkungsanalyse?

von | 20.09.2017 | 0 Kommentare
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Was tut die Führungsmannschaft? Welche Wirkung hat die Führungsarbeit? Wo liegt der Entwicklungsbedarf? Wie groß ist der Unterschied zwischen Anspruch und gelebter Führung? Wird die Dimension der Führungsverantwortung richtig eingeschätzt?

Mit einer Führungswirkungsanalyse gelingt es, ein vertieftes Bild zu erhalten, wie Führung im Unternehmen ausgeprägt ist. Stärken und Schwächen können erkannt werden. Insbesondere wird beschrieben, wie Führung die Umsetzung der Unternehmensstrategie unterstützt.

Im Rahmen einer Führungswirkungsanalyse werden folgende Einzelthemen betrachtet:

Unternehmensstrategie: Die Analyse zeigt, welche Anforderungen die Unternehmensstrategie mit sich bringt und wie diese in der Führungsarbeit aufgegriffen und umgesetzt  werden.

Führungsaufgaben: Es wird überprüft, ob die definierten Aufgaben der Führungsebenen dem strategischen Ziel dienen und was zu einer effektiven Bearbeitung dieser Aufgaben erforderlich ist. 

Führungsstruktur: Es wird untersucht, ob die Führungsstruktur im Sinne der Unternehmensstrategie nützlich ist und ob die Struktur die gewollte Wirkung entfaltet.

Führungssysteme: Es wird analysiert, inwieweit die Führungssysteme und -instrumente die Führung wirksam unterstützten und ob sie ausreichend genutzt werden.

Führungsverständnis: Es wird geklärt, inwieweit die Führungskräfte die vorgegebenen Strategien, Strukturen, Aufgaben und Systeme akzeptieren und sie wirkungsvoll vertreten und umsetzen.

Agilität erfordert Begegnung auf Augenhöhe

von | 31.05.2017 | 0 Kommentare
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Im Rahmen der Digitalisierung erfährt der Begriff „Agilität“ eine hohe Popularität. Agilität ist heute ein essentieller Faktor für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit.

Agilität steht für Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit, Flexibilität, veränderte Fehlerkultur.  

Agilität des Unternehmens fordert von den Mitarbeitern eine agile Haltung. Diese agile Haltung umfasst auf der einen Seite verändertes Verhalten der Führungskräfte und auf der anderen Seite eine andere Teamkultur. Wesentlich ist dabei ein wertschätzender Umgang, der eine Begegnung auf Augenhöhe ermöglicht. Augenhöhe und Vertrauen sind beides wichtige Voraussetzungen zur Verantwortungsübergabe und zur Verantwortungsübernahme.

Ein Team ohne individuelle Verantwortungsübernahme kann nicht schneller werden. Ein Team ohne echte Eigenständigkeit kann keine Entscheidungen treffen und somit die Geschwindigkeit der Lösungsentwicklung nicht erhöhen.

Ein Team, das die Projektziele nicht hundertprozentig kennt, versteht und sich zu eigen macht, kann den gewünschten Erfolg weder agil noch anderweitig erarbeiten. Was nützt das Streben nach Agilität, wenn wesentliche Voraussetzungen dafür nicht geschaffen werden.

Vielleicht könnte ein Ansatz sein, Agilität in Zusammenarbeit mit den verantwortlichen Führungskräften zu üben und im Üben Sicherheit in der Anwendung der Agilität zu erfahren. Agilität agil lernen – los lassen – aufnehmen – aus Fehlern lernen und Verständnis auf Gegenseitigkeit aufbauen. 

Weg vom Prozess – Rein in die Verantwortung

von | 25.01.2017 | 0 Kommentare
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Bereits im Jahre 2001 haben siebzehn unabhängige und renommierte Softwareentwickler ein Manifest für die Agile Softwareentwicklung veröffentlicht.

Zwölf Prinzipien stehen hinter dem „agilen Manifest“ von denen wir hier einige ungekürzt wiedergeben:

  • Setze motivierte Individuen in den Projekten ein. Gib ihnen die Umgebung und Unterstützung, die sie brauchen, und vertraue ihnen den Job bestens zu erledigen.
  • Die besten Architekturen, Anforderungen und Designs entstehen in Teams, die sich selbst organisieren.
  • Das Team reflektiert in regelmäßigen Intervallen darüber, wie es effektiver werden kann und passt sein Verhalten entsprechend an.

Alleine dieser Auszug genügt, um zu erkennen, dass man für Agilität die Menschen, Führungskräfte wie Mitarbeiter, bewegen und befähigen muss.  Führungskräfte müssen loslassen können, müssen Verantwortung übernehmen (dürfen) und auch Verantwortung weiter an die Mitarbeiter übertragen. Das agile Vorgehen steht in einem Spannungsverhältnis zu den festen Prozessen und den bekannten Hierarchien. Definierte Prozesse dienen im Wesentlichen dazu, Abläufe zu standardisieren und damit effizienter zu gestalten. Gleichzeitig erschweren es diese, auf veränderte Rahmenbedingungen schnell zu regieren.    

Wie heißt es so schön in einem der zwölf Prinzipien: „Gib ihnen die Umgebung und Unterstützung, die sie brauchen, und vertraue ihnen den Job bestens zu erledigen“.  In diesem Satz stecken Herausforderungen für Mitarbeiter und Führungskräfte. Das Prinzip fordert Vertrauen der Führungskräfte in den Mitarbeiter, bzw. in das gesamte Team. Nicht jeder hat von sich aus die Gabe für eigenständiges Handeln. Die Mitarbeiter brauchen dafür Unterstützung im Sinne einer Personalentwicklung. Und auch das Vertrauen muss in vielen Fällen erst einmal aufgebaut werden. Das geht nicht von heute auf morgen. Wir haben es hier mit einem Kulturwandel und mit Organisationsanpassungen zu tun. 

Tradierte Vorgehensweisen in der Mitarbeiterführung und im Projektmanagement müssen verändert oder wenigstens angepasst werden.  Agilität ist nichts, was man per Methode verordnen kann. Vielmehr müssen wesentliche Bereiche angegangen werden, die, mit Verlaub, nicht in der Zuständigkeit der Scrum-Master liegen, sondern in die Hoheit der Unternehmen und der Führungskräfte gehören.   

Empfehlung: Studie zur Führungskultur in Deutschland

von | 21.12.2016 | 0 Kommentare
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Liebe Leserinnen und Leser, heute möchten wir Sie in unserem Blog-Beitrag auf die Ergebnisse einer empirische Studie der Hochschule Niederrhein zum Thema „Führungskultur in Deutschland“ aufmerksam machen.

Ziel der Studie war es, Qualität und Veränderungspotenzial der Führungskultur in Deutschland zu untersuchen. Die Ergebnisse wurden im September 2016 veröffentlicht.

Der beigefügte Link führt Sie zur Summary der Studie, in der folgende Thesen aufgestellt werden:

  • Führungskräfte fordern viel, bieten aber wenig.
  • Die Führungskultur ist stärker aufgaben- als beziehungsorientiert.
  • Die persönlichen Erwartungen der Mitarbeiter/innen an das Führungsverhalten werden nur bedingt erfüllt.
  • Ein Großteil aller Beschäftigten hat bereits Veränderungen der Führungskultur erlebt.
  • Häufigster Anlass für Veränderungen sind personelle Wechsel im Top-Management.
  • Veränderungsprozesse werden tendenziell radikal, aber planvoll gestaltet.
  • Veränderungsprozesse brauchen Zeit.
  • Wesentliche Veränderungsmaßnahmen sind Entwicklung und Austausch von Führungskräften.
  • Die angestrebten Ziele wurden insgesamt verfehlt.

Im Fazit heißt es dann: In Deutschland wird nach wie vor traditionell geführt, Veränderungsversuche blieben weitgehend erfolglos.

Gönnen Sie sich einen Augenblick Zeit für einige Impulsgedanken:

Trifft das Ergebnis der Studie zum Teil auch auf Ihr Unternehmen zu?

Was bedeutet der aktuelle Führungsstil Ihres Unternehmens für die Digitalisierung?

Passt der Führungsstil Ihres Unternehmens bereits zu einer agilen Arbeitsweise?

 

Welcher Weg führt zur digitalen Führung?

von | 23.11.2016 | 0 Kommentare
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Wir finden heute in den Medien zuhauf Artikel zur Digitalisierung in denen auf die Probleme mit den einhergehenden Veränderungen eingegangen wird. Doch mal ehrlich – in wie vielen Artikeln werden dabei auch Wege zur digitalen Führung dargestellt?!

Um einen Weg aufzuzeigen, gehe ich in diesem Beitrag auf vier wesentlichen Komponenten der Dynamischen Führung ein.

Die oberste Orientierung für alles Führungshandeln ist die Eigenständigkeit der Mitarbeiter. Führung zur Eigenständigkeit ist die Maxime. Eigenständigkeit ist das Ergebnis der Dynamischen Führung.

Die Klärung der Verantwortung ist die Grundlage für alle Eigenständigkeit und für wirksame Führung. Dynamische Führung macht die Verantwortung zum wesentlichen Bezugspunkt.

Menschen bewegen, aus eigenem Antrieb zu tun, was im Unternehmen wichtig ist, das ist die tägliche Aktivität der Führung. Dieses tägliche Führungshandeln strukturieren sechs Wirkungsziele: Durchsetzung und Überzeugung - Zielvorstellung und Befähigung - Bindung und Entwicklung.

Um zu führen, müssen persönliche Voraussetzungen erfüllt sein und grundlegende Fähigkeiten beherrscht werden. Das Handwerkszeug der Führung – von Gesprächen bis zur Beurteilung – bildet die Grundlage: die Wurzel guter Führung.

Wie sieht Ihr Weg zur digitalen Führung aus?

Dieser Blog-Beitrag knüpft an an den Beitrag „Digitale Führung – aber wie?"

 

Digitale Führung – aber wie?

von | 05.10.2016 | 0 Kommentare
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Digitale Führung gehört zu den aktuellen Schlagwörtern. Um was geht es? Wie soll Personalführung in einer digitalisierten Berufswelt stattfinden.

Die Digitalisierung erfordert und erlaubt eine neue Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Was als Herausforderung wahrgenommen wird, kann mit der dynamischen Führung gemeistert werden.

Die Dynamische Führung beschränkt die Inhalte und Aktivitäten auf das Wesentliche und sie reduziert damit den Aufwand für Training und Anleitung. Zugleich erleichtert diese Fokussierung das Lernen der Führung und die Kommunikation darüber.

Die Dynamische Führung macht genau das zum Thema, was gesehen und getan werden muss, um Menschen zu erreichen. Psychologie und langjährige Erfahrung haben eine Selektion ermöglicht, die dem Führungshandeln einen hohen Wirkungsgrad sichert.

Die Dynamische Führung erreicht den modernen Menschen. Wenn heute die Generation Y Handlungsmöglichkeiten, Individualität und digitales Arbeiten sucht, dann findet sie mit dem Ideal der Eigenständigkeit in der Dynamischen Führung die optimale Antwort.

Die Dynamische Führung steigert Qualität, Produktivität und Innovation im Unternehmen, weil sie den Menschen in den Mittelpunkt stellt und seine eigene Dynamik zum Maßstab für das Handeln macht. Weil der Mensch in dieser Führung ernst genommen wird, sichert sie den Erfolg und ist ein großer Beitrag zur digitalen Führung.

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