Weg vom Prozess – Rein in die Verantwortung

von
Ulrike Arnold
|
25.01.2017 | 0 Kommentare
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Bereits im Jahre 2001 haben siebzehn unabhängige und renommierte Softwareentwickler ein Manifest für die Agile Softwareentwicklung veröffentlicht.

Zwölf Prinzipien stehen hinter dem „agilen Manifest“ von denen wir hier einige ungekürzt wiedergeben:

  • Setze motivierte Individuen in den Projekten ein. Gib ihnen die Umgebung und Unterstützung, die sie brauchen, und vertraue ihnen den Job bestens zu erledigen.
  • Die besten Architekturen, Anforderungen und Designs entstehen in Teams, die sich selbst organisieren.
  • Das Team reflektiert in regelmäßigen Intervallen darüber, wie es effektiver werden kann und passt sein Verhalten entsprechend an.

Alleine dieser Auszug genügt, um zu erkennen, dass man für Agilität die Menschen, Führungskräfte wie Mitarbeiter, bewegen und befähigen muss.  Führungskräfte müssen loslassen können, müssen Verantwortung übernehmen (dürfen) und auch Verantwortung weiter an die Mitarbeiter übertragen. Das agile Vorgehen steht in einem Spannungsverhältnis zu den festen Prozessen und den bekannten Hierarchien. Definierte Prozesse dienen im Wesentlichen dazu, Abläufe zu standardisieren und damit effizienter zu gestalten. Gleichzeitig erschweren es diese, auf veränderte Rahmenbedingungen schnell zu regieren.    

Wie heißt es so schön in einem der zwölf Prinzipien: „Gib ihnen die Umgebung und Unterstützung, die sie brauchen, und vertraue ihnen den Job bestens zu erledigen“.  In diesem Satz stecken Herausforderungen für Mitarbeiter und Führungskräfte. Das Prinzip fordert Vertrauen der Führungskräfte in den Mitarbeiter, bzw. in das gesamte Team. Nicht jeder hat von sich aus die Gabe für eigenständiges Handeln. Die Mitarbeiter brauchen dafür Unterstützung im Sinne einer Personalentwicklung. Und auch das Vertrauen muss in vielen Fällen erst einmal aufgebaut werden. Das geht nicht von heute auf morgen. Wir haben es hier mit einem Kulturwandel und mit Organisationsanpassungen zu tun. 

Tradierte Vorgehensweisen in der Mitarbeiterführung und im Projektmanagement müssen verändert oder wenigstens angepasst werden.  Agilität ist nichts, was man per Methode verordnen kann. Vielmehr müssen wesentliche Bereiche angegangen werden, die, mit Verlaub, nicht in der Zuständigkeit der Scrum-Master liegen, sondern in die Hoheit der Unternehmen und der Führungskräfte gehören.   

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